miércoles, 23 de septiembre de 2009

COMUNICACION NO VERBAL

COMUNICACIÓN NO VERBAL
Los psicólogos y psiquiatras han reconocido hace ya mucho tiempo, que la forma de moverse de una persona proporciona indicaciones sobre su carácter, sus emociones y sus reacciones hacia la gente que lo rodea. Mucha gente, cuando se entera que la comunicación no verbal es una vía de comunicación, toma conciencia de sí misma y esto se convierte en un problema. Piénsese que puede significar para una persona consciente de la importancia de la comunicación no verbal para dar señales de sus sentimientos, cuando habla con un psicólogo al que atribuye una especial capacidad lectora de esas señales.
Uno puede enfrentarse ante la comunicación no verbal, al menos de tres formas (puede haber más). Uno puede intentar inhibir cada uno de la comunicación no verbal que, de acuerdo a su conocimiento o creencia, significan algo en la interacción que no quiere que se note o sepa. Este comportamiento supondría iniciar cada interacción con mucha tensión, o de una forma poco expresiva. Uno también puede sentirse liberado al reconocer cómo deja traslucir sus emociones, darse cuenta de que la gente conoce acerca de uno intuitivamente, mucho más de lo que uno mismo es capaz de decir en palabras acerca de cómo se siente. Y por último, uno puede sentirse simplemente despreocupado, al tomar conciencia de que es inevitable comunicar algo, que ese algo se capta sobre todo, intuitivamente, y que en realidad nadie mantiene una interacción pendiente de fijarse en cada comportamiento no verbal y analizar su significado, a no ser que sea un movimiento realmente inusitado.
No esta tan desarrollada la investigación no verbal como para poder hacer afirmaciones claras en forma de recetas, respecto al significado emocional indudable de cada comportamiento no verbal, pero estos si dan señales y son expresión de intenciones emocionales, de ahí la importancia para un psicólogo de comprender su papel en la interacción.
El análisis de la comunicación no verbal requiere al menos tener en cuenta tres criterios básicos:
1.-
Cada comportamiento no verbal está ineludiblemente asociado al conjunto de la comunicación de la persona. Incluso un solo gesto es interpretado en su conjunto, no como algo aislado por los miembros de la interacción. Si es un gesto único asume su significado en cuanto gesto y en un cuanto que no hay más gestos.
2.- La interpretación de los movimientos no verbales se debe hace en cuanto a su congruencia con la comunicación verbal. Normalmente la intención emocional se deja traslucir por los movimientos no verbales, e intuitivamente somos capaces de sentir la incongruencia entre estos y lo que verbalmente se nos dice. La comunicación no verbal necesita ser congruente con la comunicación verbal y viceversa, para que la comunicación total resulte comprensible y sincera.
3.- El último criterio de interpretación del sentido de la comunicación no verbal, es la necesidad de situar cada comportamiento no verbal en su contexto comunicacional.
No se pretende enseñara a interpretar la comunicación no verbal, sino a tomar conciencia de su importancia en la interacción. Todo el mundo tiende a interpretar lo que el otro ha querido realmente decir. El estudio de la comunicación no verbal puede generar la sensación de que se está más capacitado para acertar. Con esto se puede ceder ante la tentación de interpretar cada gesto, e incluso se puede lograr captar pistas del comportamiento de los otros. Pero, cuidado, hay que ser consciente, que por mucho habilidad que se tenga en la observación de los otros, y un psicólogo debe desarrollarla al menos cuanto está trabajando, es necesario ser muy cauto en cualquier interpretación. La comunicación humana es extremadamente compleja (no tiene reglas fijas y simples), y en ausencia de reglas claras, todos tenemos tendencia a ver solamente lo que queremos ver, y prestar atención a lo que nos interesa. Esto no debe negar, que si después de la práctica y la experiencia, somos capaces de sentir intuiciones sobre las intenciones emocionales de alguien, nos dejemos llevar por esa intuición, sobre todo si somos capaces de especificar que movimientos corporales nos ha llevado a esa intuición.
Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal: kinesia, paralingüística y proxémica. La kinesia se ocupa de la comunicación no verbal expresada a través de los movimientos del cuerpo. La paralingüística estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz. La proxémica se encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal.
Kinesia
El estudio de los movimientos kinésicos se ha hecho aislando cada uno de los posibles ámbitos de comportamiento kinésico, y estudiando sus expresiones comunicaciones por separado. Así se las principales fuentes de comportamiento kinésico estudiadas han sido: la postura corporal, los gestos, la expresión facial, la mirada y la sonrisa.
1) Postura corporal
La postura es la disposición del cuerpo o sus partes en relación con un sistema de referencia que puede ser, bien la orientación de un elemento del cuerpo con otro elemento o con el cuerpo en su conjunto, bien en relación a otro cuerpo. En la interacción son susceptibles de ser interpretadas las señales que provienen de la posición, de la orientación o del movimiento del cuerpo.
Las posiciones corporales se definen por la disposición del cuerpo a aceptar a otros en la interacción. Así se habla de posiciones más abiertas o más cerradas. Una posición abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor de otro, la posición cerrada implicaría utilizar las piernas, brazos o manos bien en forma de protección bien del propio cuerpo bien en forma sirva de barrera para que otro se introduzca en una interacción que mantenemos (por ejemplo son posiciones cerradas cruzarse de brazos, o sentarse para hablar con alguien, de forma que las piernas hagan una barrera que dificulte la entrada de otra persona, simbólicamente.). Como vemos la posición da señales que indican los dispuestos que estamos a recibir, a interaccionar, con los otros.
La orientación es el ángulo con el que el cuerpo está dirigido a los demás (uno puede ponerse frente a frente, en ángulo recto, o de espaldas). Cuánto más de frente se sitúa una persona hacia los demás, mayor será el nivel de implicación. Por otra parte se ha observado, que cuando las personas esperan competir, generalmente se sientan enfrente; si esperan cooperar, lo hacen una al lado de la otra, mientras que para conversar normalmente lo hacen en ángulo recto. El ángulo de la postura al sentarse puede disuadir la aproximación de otros, ya que, por ejemplo, éstos serán más recios a tener que pasar por encima de unas piernas estiradas para acercarse a una persona o introducirse en la conversación de dos personas o un grupo. El ángulo de orientación puede regular el grado de intimidad de una conversación. Por otra parte hay tendencia a mostrar una orientación directa hacia el otro, no sólo cuando más nos agrada sino también cuando más amenazante no resultado. Por el contrario, nuestra orientación tiende a ser menos directa cuando tenemos intención de no continuar la interacción, cuando la persona no nos agrada o cuando la percibimos como alguien inferior o poco peligroso (ver más sobre orientación en proxémica).
El movimiento del cuerpo puede transmitir energía y dinamismo durante la interacción, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer la atención del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruente puede producir impresión de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez de movimiento incongruente puede transmitir una impresión de excesiva formalidad.
2) Los gestos
El gesto es el movimiento corporal propio de las articulaciones, principalmente de los movimientos corporales realizados con las manos, brazos y cabeza. El gesto se diferencia de la gesticulación. La gesticulación es un movimiento anárquico, artificioso e inexpresivo.
Se han identificado o clasificado cinco tipos de gestos: a) gestos emblemáticos o emblemas, b) gestos ilustrativos o ilustradores, c) gestos que expresan estados emotivos o patógrafos, d) gestos reguladores de la interacción, y e) gestos de adaptación o adaptadores..
a) Gestos emblemáticos o emblemas: Son señales emitidas intencionalmente. Su significado es específico y muy claro, ya que el gesto representa una palabra o conjunto de palabras bien conocidas. Por lo tanto, son gestos traducibles directamente en palabras. Ejemplo serían agitar la mano en señal de despedida o sacar el pulgar hacia arriba indicando OK.
b) Gestos ilustrativos o ilustradores: Se producen durante la comunicación verbal. Sirven para ilustrar lo que se está diciendo. Son gestos conscientes que varían en gran medida en función de la cultura. Son gestos unidos al lenguaje, pero a diferencia de los emblemas, no tiene un significado directamente traducible, la palabra a la que van unidos no les da su significado. Este tipo de gesto sirve a esa palabra no la significa. La forma de servirla reside en su capacidad para recalcar lo que se dice, enfatizar o imponer un ritmo a la palabra que esta por sí no tendría. Cualquier tipo de movimiento corporal que desempeña un papel auxiliar en la comunicación no verbal, es un ilustrador.
c) Gestos que expresan estados emotivos o patógrafos: Este tipo de gesto cumple un papel similar a los ilustradores y por ello se pueden confundir. Es similar en el sentido en que también acompañan a la palabra, y le confieren un mayor dinamismo. Pero difieren en que este tipo de gestos reflejan el estado emotivo de la persona, mientras que el ilustrador es emocionalmente neutro. En este sentido, el ilustrador constituye una forma de expresar cultural, mientras que el patógrafo es resultado del estado emocional del momento. A través de este tipo de gestos se expresan la ansiedad o tensión del momento, muecas de dolor, triunfo y alegría, etc.
d) Gestos reguladores de la interacción: Son movimientos producidos por quién habla o por quién escucha, con la finalidad de regular las intervenciones en la interacción. Son signos para tomar el relevo en la conversación, que tienen también un importante papel al inicio o finalización de la interacción (p.e. darse la mano en el saludo o la despedida). Pueden ser utilizados para frenar o acelerar al interlocutor, indicar que debe continuar o darle a entender que debe ceder su turno de palabra. Los gestos reguladores más frecuentes son las indicaciones de cabeza y la mirada fija. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el mensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las lentas piden que el interlocutor continúe e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se está diciendo.
e) Gestos de adaptación o adaptadores: Son gestos utilizados para manjar emociones que no queremos expresar. Se utilizan cuando nuestra estado de ánimo es incompatible con la situación interaccional particular, de forma que tenemos no podemos expresar nuestras emociones reales directamente con la intensidad con la que realmente las sentimos. Ante esta situación se produce un situación incómoda, que necesitamos controlar, y es cuando aparece el gesto como una forma de adaptarnos a esa situación. Gestos de este tipo son pasarse los dedos por el cuello de la camisa cuando nos sentimos ahogados por la tensión de la situación, o cepillarnos el pelo cuando nos sentimos nerviosos.
3) Expresión facial
La expresión facial es el medio más rico e importante para expresar emociones y estados de ánimo, junto con la mirada. Principalmente, y aparte de la expresión de emociones, la expresión facial se utiliza para dos cosas: para regular la interacción, y para reforzar al receptor. No toda la comunicación que se transmite a través de la expresión facial es susceptible de ser percibida por el interlocutor conscientemente, sin embargo si se sabe que las impresiones que obtenemos de los otros están influidas también por los movimientos imperceptibles de la comunicación verbal del otro. Así observamos que tienen tanta importancia para la transmisión emocional y la captación de impresiones y juicios del otro, los movimientos faciales perceptibles (cambio de posición de las cejas, de los músculos faciales, de la boca, etc.) como de los imperceptibles (contracción pupilar, ligera sudoración). Por otra parte se trata de movimientos muy difíciles de controlar.
Los estudios realizados sobre como percibimos a los demás a partir de su expresión facial, han intentado describir los rasgos fisonómicos de algunas emociones. Estas investigaciones no han podido demostrar que existan movimientos característicos de los músculos fáciles específicos para cada una de las emociones. Sin embargo si se ha podido concluir lo siguiente:
a) Para una misma mímica existe un amplio abanico de interpretaciones que se confirman unas a otras de forma muy coherente.
b) Si para cada palabra del vocabulario de los sentimientos intentamos encontrar una manifestación facial correspondiente, en algunos casos la encontramos muy fácilmente y en otros con gran dificultad.
c) Hay un número limitado de emociones que la mayoría de nosotros puede reconocer con cierta fiabilidad.
La investigación ha determinado la existencia de seis expresiones faciales principales, las cuáles son indicadores de emociones como: alegría, tristeza, asco, enfado, temor e interés. Son prácticamente las únicas emociones que tienen probabilidad de ser reconocidas por la mayoría de nosotros cuando las vemos expresadas en los demás. Sin embargo la gente evalúa rasgos como la criminalidad en función de la expresión de la cara.
Por otra parte, la expresión facial sirve para comunicar otras muchas cosas no tan universales, y que dependen del contexto y del estado emocional de la interacción. Así se ha observado que la expresión facial la utilizamos para comunicar cosas como:
- Estoy encantado de verte (rápido movimiento de subida y bajada de las cejas acompañado de una sonrisa)
- Expresar nuestro actual estado de ánimo
- Indicar atención hacia otros
- Nuestro disgusto por ver a alguien
- Qué estamos de broma (una deja levantada y una mueca en la boca)
- Qué estamos escuchando (cabeza inclinada de lado)
- Qué alguien ha dicho algo fuera de lugar, un reproche
- Sirven para reforzar la comunicación verbal (si una madre regaña a su hijo, con la expresión facial le informa de la intensidad y veracidad de su enfado)
Queda claro que la función principal de la expresión facial es la expresión de emociones, pero además también comunicamos sobre la intensidad de las mismas. Pero la expresión facial también ha sido estudiada como medio de expresión de la personalidad, de las actitudes hacia los demás, la atracción sexual y el atractivo personal, el deseo de comunicarse o iniciar una interacción y el grado de expresividad durante la comunicación.
La expresión facial está en continuo cambio durante la comunicación. Entre los cambios que las nuevas técnicas de investigación nos han permitido identificar podemos citar las denominadas expresiones faciales ‘micromomentáneas’. Su duración es de una fracción de segundo y suelen reflejar los verdaderos sentimientos de una persona. Por ejemplo, una persona puede estar diciendo que está encantada de ver a alguien y quizá incluso sonría, pero su verdadera actitud se reflejará en una expresión micromomentánea.

TAREA

En base al tema de “cómo negociar”, quiero que desarrollen un caso práctico de negociación para ser presentado por escrito y en exposición. Este trabajo será por equipo. El tipo de negociación será a su elección, puede ser una negociación familiar, laboral, judicial, de negocios etc.
La intención del caso es que determinen en primera instancia:
1. La posición de las partes
2. Los intereses del contexto
1) En su caso practico simulen el que una de las partes negocia en base a su posición y corríjanlo.
2) Preparen anticipadamente opciones de negociación en su agenda
3) Demuestren empatía
4) Una de las partes demostrara desconfianza y temor y culpara a su contraparte de sus problemas. Identifiquen las diferentes percepciones
5) Permite que la otra parte se desahogue y escuchen
6) Establezcan los mas rápido un propósito definido
7) Identifiquen los intereses y discutan sobre ellos
8) Una vez identificado el problema propongan sus alternativas de solución
9) Busquen el mutuo beneficio
10) Encuentre su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (M.A.A.N.)
11) Apliquen los siguientes ejemplos
· Información falsa
· Intenciones dudosas
· Engaño
· Ataques personales
· Amenazas
· Exigencias crecientes
12) Cierren la negociación
Este caso se presentara deberan presentarlo al regreso de semana santa

COMO NEGOCIAR PARTE II

No deduzca sus intenciones con base en sus temores
Con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Es fácil adquirir el hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Además, es lo más seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.
No los culpe por su problema
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al otro es fácil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice. Dejará de escuchar, o lo atacará.
Cuando esté hablando sobre el problema, hay que separar los síntomas y la persona con quien se está hablando.
Comente las mutuas percepciones
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa.
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.
Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso
Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. Aún sin los términos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusión del proceso. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se siente dueñas de las ideas.
Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su parecer. Darle crédito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometerá a defender sus ideas.
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores
Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume en una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.
El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un concepto sobre la decisión de la corte, están quedando bien, no solamente él y el sistema judicial, sino también las partes.
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores.
Emoción
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una negociación sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas. Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.
Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas
iscuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir, “sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetará”. Hacer explícitas sus emociones y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino también hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas.
Permita que la otra parte se desahogue
Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustración y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicológico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas.
Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen sus quejas. Quizás la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que continúe hasta terminar.
No reaccione ante un estallido emocional
El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reacción desmedida, es decir a una turbación del ánimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta.
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. Ésta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil ni aún entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes.
En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estén en la misma habitación, la comunicación de uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hay mucho viento.
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tubo en usted que en térmi8nos de lo que ellos hicieron.
Hable con un propósito
veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no sea fácil de lograr. Antes de decir algo significativo esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación.
Establezca una relación de trabajo
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociación difícil. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta.
Enfréntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
La separación de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
Los intereses definen el problema
El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos
Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. Sin embargo, en muchas negociaciones, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.
¿Cómo se identifican los intereses?
La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes está clara. Cómo hacerlo es menos claro.
Los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes.
Pregunte: “¿por qué?”
Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregúntese: ¿por qué?.
Pregunte: ¿por qué no? Piense sobre la opción del otro
Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que les impide hacerlo?
Dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples
En casi toda negociación cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno.
Uno de los errores comunes en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Pensar en la negociación como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar pero no debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otras influencias.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas
Las necesidades humanas básicas incluyen: seguridad, bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.
Por fundamentales que sean, es fácil pasar por alto las necesidades humanas básicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es el dinero.
Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas.
La discusión sobre los intereses
Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estén concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén escuchando el uno al otro.
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquela claramente cuáles son.
Haga que sus intereses sean vivos
Una sugerencia es que sea específico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripción tenga credibilidad, sino que producen impacto.
Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o legítimos, usted puede presentar con gran énfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones.
Exprese el problema antes que su respuesta
Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharán con cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende.
Sea concreto pero flexible
En una negociación es necesario saber para donde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: “si mañana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?”. Para mantener la flexibilidad, trate cada opción que formule como simplemente ilustrativa. Piense en términos de más de una opción que pueda satisfacer sus intereses.
Sea duro con el problema y suave con las personas
Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quizá lo mejor sea comprometerse con su posición pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su energía agresiva en una negociación.
Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las máximas ventajas con un costo mínimo para la otra parte, se logran defendiendo enérgicamente sus propios intereses.
Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema, es probable que se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del problema.
Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema.
La combinación de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por sí solo tiende a ser insuficiente. Para tener éxito en una negociación se necesita ser a la vez firme y abierto.
Invente opciones de mutuo beneficio
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones:
¨ Juicios prematuros
¨ La búsqueda de una sola respuesta
¨ El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
¨ La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”
Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas
Remedio
Para inventar opciones creativas se necesita:
¨ Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas
¨ Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta
¨ Buscar beneficios mutuos
¨ Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión
Insista en que los criterios sean objetivos
Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la posición según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están dispuestos a aceptar.
Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos.
La necesidad de usar criterios objetivos
Lo más indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los méritos del problema, no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
La negociación con criterios objetivos
Se deberá recordar tres elementos básicos:
¨ Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos
¨ Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos
¨ Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los principios.
En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
¿Qué pasa si ellos son más poderosos? (Encuentre su M.A.A.N.: mejor alternativa a un acuerdo negociado)
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
En toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo, ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor será su poder
El poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las negociaciones entre organizaciones.
Encuentre su M.A.A.N.
Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan tres operaciones distintas:
¨ Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo
¨ Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas
¨ Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jujitsu de la negociación)
Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, usted puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentación de defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentación de contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.
No ataque su posición, mire detrás de ella
Cuando la otra parte afirma su posición ni la acepte ni la rechace. Trátela como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras de mejorarla.
Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema
Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y de atacarlos. Más bien, deje que ellos se desahoguen. Escúchelos, muéstreles que entienden lo que están diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.
Pregunte y haga una pausa
Aquellos que practican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.
El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.
¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?
La negociación basada en principios está muy bien, pero ¿qué pasa si el otro negociador lo engaña o trata de cogerlo desprevenido?
¿O si aumenta sus exigencias en el momento en que están a punto de llegar a un acuerdo?
Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted. Todo el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de táctita de presión. Estas tácticas pueden llamarse negociaciones sucias.
Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la mayoría de las personas reacciona de una de las dos maneras. La primera es tolerarlo. La segunda manera más común de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, usted también engaña. Si lo amenazan, usted amenaza.
¿COMO SE NEGOCIA ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO?
Hay tres pasos: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente, y ponga en duda la letigimidad y utilidad de la táctica.
Para poder remediar algo, es necesario saber qué está sucediendo. Aprenda a reconocer los trucos que indican engaño, los que pretenden hacerlo sentir incómodo, y los que atrincheran la otra parte en su posición. El simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, de que la otra parte la está atacando personalmente para ofuscar su criterio, puede frustrar su intento.
Una vez reconocida la táctica, hágala explícita, hacer explícita la táctita no solamente la hace menos efectiva, sino que también puede conducir a que la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo.
El propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso.
Separe la persona y el problema.
No ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera ilegítima. Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. En lugar de decir, “ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”, ataque el problema: “la luz del sol me da en los ojos y me distrae”.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
¿ Desea protegerse contra las críticas? ¿O quiere protegerse de la tentación de cambiar su posición?
Engaño deliberado
Distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.
Información falsa.
La información más antigua de jugar sucio en la negociación es hacer afirmaciones falsas. El peligro de dejarse engañar por las falsas afirmaciones es grande. ¿qué puede hacer?
Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe. Debe hacerse independientemente de la confianza.
Autoridad ambigua.
La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Después que lo han presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben someterlo a la aprobación de otra persona.
Antes de empezar un intercambio , averigue cuál es el grado de autoridad de la otra parte . Es legítimo preguntar : Que autoridad tiene usted para negociar ? Si la respuesta es ambigua , usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad.
Intenciones dudosas.
Cuando el problema es la ambiguedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.
Haga que el problema sea explícito y utilice sus promesas para obtener una garantía.
Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira.
Una mentira o engaño respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinión. La negociación de buena fe no requiere una revelación total.
Guerra psicológica.
Estas tácticas están destinadas a hacerlo sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.
Situaciones tensas.
Usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunión se hace en su oficina, en una de ellos, o en un territorio neutral. Aunque por lo general se piensa lo contrario, a veces tiene ventaja aceptar que una reunión se realice en el territorio de la otra parte. Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacile en decirlo. Usted puede sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso, o que se continúe en otro lugar o a otra hora. En cada caso, usted tiene que identificar el problema, discutirlo con la otra parte, y negociar mejores circunstancias de ambiente físico en forma objetiva, y con arreglo a principios.
Ataques personales.
Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su apariencia preguntandole si estuvo toda la noche despierto o si las cosas van mal en la oficina. En cada caso, el reconocimiento de la táctica contribuirá a anular su efecto.
El juego del bueno y el malo.
Una forma de presión psicológica es el juego del bueno y el malo. Esta técnica aparece en su forma más evidente en viejas películas policiales. El primer policía amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crímenes, lo hace sentar bajo una luz brillante, lo vapulea, y por ultimo decide descansar, y se va. Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece un cigarrillo al sospechoso, y ofrece disculpas por el comportamiento del primer policía. Dice que a él personalmente le gustaría controlar al tipo brusco, pero que le será imposible, al menos que el sospechoso colabore. Resultado el sospechoso colabora.
De manera similar, durante una negociación, dos personas de la misma parte empiezan una pelea.
Una de ellas adopta una posición dura. “Estos libros valen $8000 y no aceptaré ni un centavo menos”. Su socio se va apenado e incómodo. Por último interviene. Dirigiéndose a la otra parte, dice en forma conciliadora: “¿Podría pagar $7600”. La concesión no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica. Si usted la reconoce, no se dejará engañar.
Amenazas.
Parece fácil amenazar, mucho más fácil que hacer una propuesta. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presión logra lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas, no necesitan hacerlo; existen otras formas de dar la misma información.
Para que las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creíble. A veces las amenazas pueden convertirse en ventajas políticas para usted.
Tácticas de presión desde las posiciones
Este tipo de táctica de negociación propende a estructurar la situación de tal manera que solamente una de las partes puede hacer concesiones.
Negativa a negociar.
Primero, reconocer que la táctica puede ser un truco para negociar; Segundo, discuta su negativa a negociar. Comuníquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por no querer negociar, sino mas bien trate de averiguar qué interés tiene en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.
Finalmente, insista en usar principios. ¿Les gustaría a ellos que usted jugara de esa manera? ¿Quieren que usted también ponga condiciones?
Exigencias exageradas
Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas como ofrecer $ 75000 por su casa, que parece valer $ 200000. El objetivo es reducir sus expectativas. Creen que una posición extrema les dará un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones.
Exigencias crecientes.
Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que le hace el otro. Puede reabrir reabrir problemas que usted creía ya resueltos. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten. Cuando usted reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces tómese un descanso para considerar si quiere continuar la negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción impulsiva y les señala la seriedad de su conducta. Cuando regrese, actuará con mayor seriedad.
El socio inconmovible.
Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificarla negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca la táctica. En lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.
“Tómelo o déjelo”.
No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme. De hecho, la mayoría de los negocios en Norteamérica se hacen en esa forma. Si usted entra a un supermercado y encuentra una lata de frijoles con un precio de 80 centavos, no trata de negociar con el administrador del supermercado. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación, concluirla diciendo, “Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe decirse con más educación.
NO SEA UNA VÍCTIMA
Es difícil decidir qué significa negociar de “buena fe”. Usted es el único que puede decidir si quiere utilizar tácticas que usted consideraría inapropiadas y de mala fe si se usaran en su contra. .
Para concluir
Usted ya lo sabía
Probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera. Lo que hemos tratado de hacer es organizar el sentido común y la experiencia de manera que provean un marco de referencia útil para pensar y actuar. Mientras más consistentes sean estas ideas con su conocimiento e intuición, mejor.
APRENDA HACIENDO”
Un libro puede mostrarle una dirección prometedora. Haciéndolo tomar en cuenta las ideas y lo que usted está haciendo, puede ayudarle a aprender. Nadie, excepto usted mismo, puede hacer que usted adquiera habilidad.
“GANAR”
En la mayoría de los casos preguntarle, a un negociador, quien va a ganando, es tan impropio como preguntar quien va ganando en un matrimonio. Si usted hace esa pregunta sobre su matrimonio, ya a perdido la negociación más importante; la negociación sobre qué clase de juego se va a jugar, sobre cómo van a tratarse entre ustedes y sobre cómo van a resolver los intereses, compartidos y diferentes.
Este libro es acerca de cómo “ganar” ese importante juego. Para que sea mejor, el proceso debe producir buenos resultados reales. Ganar con base en los méritos pueda no ser la única meta, pero perder no es la respuesta.
PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS.
¨ “¿Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por una posición?”
Negociar por una posición es fácil, es una manera común de proceder es algo que no requiere preparación, que todo el mundo comprende.
¨ “¿Que hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?”
En la mayoría de las negociaciones no existe una respuesta correcta o justa, la gente propone distintas normas para juzgar la equidad de una solución. Sin embargo, el hecho de recurrir a normas externas facilita las discusiones. Un resultado basado en las prácticas de la comunidad y en unas normas de justicia es más sabio que cualquier resultado arbitrario. Al basarse en normas se reduce el costo de tener que “ceder”. Algunas normas son más persuasivas que otras.
¨ “¿Debo ser justo aunque no necesite serlo?”
No sugerimos que usted deba obrar bien por amor al bien; tampoco que deba ceder al primer ofrecimiento; tampoco que nunca pida más de lo que un juez o un jurado considere justo. Solo sostenemos que recurrir a normas independientes para juzgar la equidad de una respuesta es una idea que le servirá para conseguir lo que merece y para protegerse de los abusos.
¨ “¿Que debo hacer si el problema es la persona?”
En la negociación, hay que caso omiso a los asuntos relacionados con la persona porque es un riesgo grande.
¨ “¿Debo negociar incluso con terroristas ?”
El dilema no es si debe negociar, sino cómo. Se debe negociar con terroristas, en el sentido de que usted trata de influir en las decisiones de los terroristas; usted está negociando aunque no trate con ellos. Negociar no significa ceder. Son muy altos los costos del rescate y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por medio de la comunicación se podría convencer a los terroristas de que no se les pagara ningún rescate.

domingo, 13 de septiembre de 2009

COMO NEGOCIAR parte1

CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER
No negocie con base en las posiciones
En cualquier negociación lo común es que las personas negocien con base en las posiciones.
La manera más común de negociar, consiste en tomar y después abandonar una serie de posiciones.
La toma de posiciones cumple algunas funciones útiles en una negociación y finalmente puede producir los términos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden lograse de otras maneras. La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.
La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos
Cuanta mayor atención se presta en las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes.
La discusión sobre posiciones es ineficiente
La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan cualquier acuerdo.
Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.
El paso usual requiere también multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide que ofrecer, que rechazar y cuánto conceder.
Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre.
La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación
La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que cada parte se ve obligada ante la otra.
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor
Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, más grave serán los inconvenientes de la negociación basada en posiciones.
En estos casos la negociación basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia más simbólicos que de fondo.
Ser amable no es la solución
En un juego de negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.
En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El proceso tiende a ser eficiente, por lo menos en cuanto a producir resultados rápidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser prudente y concluir en un acuerdo desequilibrado.
Usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quién se enfrente a alguien que juegue la versión dura.
Existe una alternativa
La mejor alternativa entre la versión suave y la dura de la negociación basada en posiciones sería: “cambiar el juego”. Este método denominado “negociación según principios” o “negociación con base en los méritos”, puede resumirse en cuatro puntos básicos:
1. Las personas: separe a las personas de problema
2. Los intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones
3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
4. Criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo
Separe las personas del problema
Se sabe que es difícil enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales.
Antes que todo, los negociadores son personas
Algo fundamental que en las negociaciones se olvidan con facilidad es que uno no está tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos, puntos de vista y son impredecibles. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser de una gran ayuda o también ser desastroso.
El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su preocupación por lo que los demás piensan de ellas, puede con frecuencia hacerlas más sensibles a los intereses del otro negociador.
Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso; la exploración racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociación fracasa. El apuntarse victorias y repartirse acusaciones se convierten en los objetivos del juego, en detrimento de los intereses sustanciales de ambas partes. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociación.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Además a un negociador también le interesa su relación con la otra parte.
La mayoría de las negociaciones ocurren en el contexto de una relación permanente, en la cual es importante que cada negociación se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones.
Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas
Hay que fundamentar la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.
Percepción
La comprensión sobre como piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le ayudará a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema.
El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solución del problema.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución.
Póngase en el lugar del otro
La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se sitúe. Las personas tienden a ver lo que desean ver.
Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad de apreciar la situación como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si uno quiere tener influencia, es necesario comprender con empatía el poder de su punto de vista. No es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber como se sienten. Para lograr esto, uno debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista. Comprender su punto de vista no es un costo sino un beneficio que le permite reducir el área de conflicto y también defender los propios intereses con mayor seguridad.

FILOSOFIA DE INTERACCION

EXISTEN ALGUNOS PARADIGMAS ALTERNATIVOS DE INTERACCION CUANDO TRABAJAMOS CON MAS DE UNA PERSONA, AL TOMAR UNO DE ELLOS LLEGAMOS A CONVERTIRLO EN NUESTRA

FILOSOFIA DE INTERACCION

GANAR / GANAR ES UNA ESTRUCTURA DE LA MENTE QUE CONSTANTEMENTE BUSCA EL BENEFICIO MUTUO. GANAR / GANAR SE BASA EN EL PARADIGMA DE QUE HAY MUCHO PARA TODOS. ES PENSAR YO ESTOY BIEN TÚ ESTAS BIEN. ESTE PARADIGMA SE CONVIERTE EN EL MEJOR CAMINO PARA INTERACTUAR.

GANO / PIERDES ESTE PARADIGMA ALTERNATIVO ES MUY COMUN EN NUESTRA SOCIEDAD, PERO NO NOS DEBE SORPRENDER, HEMOS SIDO EDUCADOS PARA ELLO “SOBREVIVIR EN LA SELVA” A COSTA DE LOS DEMAS. EL PENSAR EN GANAR NO IMPLICA QUE ALGUIEN FORZOSAMENTE TENGA QUE PERDER. EL ROL DE PENSAR YO ESTOY BIEN TÚ ESTAS MAL, LO PODEMOS IDENTIFICAR CON LA PREPOTENCIA O EL EGOISMO EXTREMO

PIERDO / GANAS ESTA ES UNA POSICIÓN EN LA VIDA SUMAMENMTE NEGATIVA, PERO TAMBIEN ENCONTRAMOS INFINIDAD DE GENTE PROGRAMADA PARA NUNCA RECONOCER SUS TRIUNFOS, GENTE QUE SE ACOSTUMBRA A VER EN LOS DEMAS LA “BUENA SUERTE” Y NO HACEN NADA POR CAMBIAR LA SUYA. SI NOS DETENEMOS A OBSERVAR ESTE TIPO DE PENSAMIENTO PODEMOS CONCINCIDIR EN QUE ESTA PERSONALIDAD VIVE EN ESTADO DE DEPENDENCIA Y CONTRADEPENDENCIA.
YO ESTOY MAL TÚ ESTAS BIEN LLEVA CONSIGO SENTIMIENTOS DE IRA Y COLERA, DEPRESIONES PROFUNDAS, ALTERACIONES NERVIOSAS Y EN GENERAL ENFERMEDADES PSICOSOMÁTICAS.

PIERDO / PIERDES ESTA FILOSOFIA ES TAMBIEN ADOPTADA POR PERSONAS DEPENDIENTES Y POSICIONES NEGATIVAS ANTE LA VIDA; “PARA QUE TE ESFUERZAS SI NADIE LO TOMARA EN CUENTA Y VAMOS A SEGUIR IGUAL” GENTE QUE CON TAL DE QUE NO GANEN LOS DEMAS ESTAN DISPUESTOS A PERDER ELLOS TAMBIEN.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

El negociador y la Inteligencia emocional
En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.A través de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente y personalmente. Para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales.Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación.El ser humano consta de un cerebro pensante (neocórtex) y un celebro emocional (sistema límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados.
Cerebro Pensante(Neocortex)-Lado izquierdo
- Analítico-Matemático-Técnico-Lógico-Racional-Práctico
Cerebro Pensante-Lado derecho
-Conceptual-Holístico-Imaginativo-Integrador-Espacial-Intuitivo
Cerebro emocional (Sistema límbico)-Lado izquierdo
-Organizado-Orientado al detalle-Tradicional-Fiable-Secuencial
Cerebro emocional (Sistema límbico)-Lado derecho
-Comunicativo-Emotivo-Sensible-Expresivo-Espiritual-Orientado al logro
Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo)
Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo)
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador son: autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensión, gestión de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo
Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los negociadores de éxito
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan después de cada negociación y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.
Estrés: Las negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un riesgo para la salud física y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociación provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena organización del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algún momento de la negociación desbordado, bloqueado o presionado, hemos de reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen
Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el diálogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).
Motivación al logro: Los negociadores más orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivación, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones difíciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivación pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dónde pierde mucho más que gana.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociación: Los negociadores con iniciativa están siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociación lo requiere. Están continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.
Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actúan ética y honradamente, y están abiertos ante la crítica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarrearía la desaprobación de la otra parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio.
Comprensión de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las señales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de la comunicación y de la propia negociación
Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos
Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solución. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza
Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo están más cerca del fracaso que del éxito.Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado “estado de flujo” (Mihaly Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociación, se sienten cómodos, atraídos, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado desconectando de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociación (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar. La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional
El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurológico profundo, que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.

APRENDER A ESCUCHAR

COMO PODEMOS APRENDER A ESCUCHAR
1. PRESTE ATENCION
2. NO PREJUZGUE A SU INTERLOCUTOR
3. PERCIBA EL MENSAJE
4. PERCIBA EXPRESIONES DE SU INTERLOCUTOR
5. TOME ALGUNAS NOTAS
6. SEA EMPATICO
7. TRATE DE DIAGNOSTICAR
PRACTIQUELO

miércoles, 2 de septiembre de 2009

CIERRE

Cierre.
  • Preguntas previas al cierre (termómetro)
  • Negociación
  • Cierres definitivos

El cierre es el último paso de la negociación, el momento en que se realiza el acuerdo. Este debe ser provocado por el negociador a menos que el interlocutor lo solicite inmediatamente. En función de la manera de provocar el cierre este se clasifica en:
Cierre general o negociado: cuando existe suficiente aproximación al cliente y este se muestra convencido se opta por una pregunta directa como "¿entonces realizamos el trato ya?"
Cierre por oportunidad: el negociador establece una situación de urgencia, necesidad o de unidades limitadas para crear prisa en el cliente y hacer que este opte por realizar el trato.
Cierre forzado: el negociador da por supuesto la realización del trato obligando al cliente a decidir alguna característica del pacto ofertado o de la manera de realizar el trato.
Cierre derivado: el negociador hace entender al cliente que pospondrá el trato pues existe gran demanda y alguna otra persona está esperando realizar el mismo trato urgente.
Cierre
Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada parte. Las tareas principales que deben ejecutarse son las siguientes.
A-Revisión de acuerdos.
Las partes revisan cómo han quedado redactados los resultados del intercambio sostenido y verifican que los acuerdos están expresados en términos que se corresponden con sus intereses y compromisos aceptados.
B-Responsabilidades, fechas e instancias de arbitraje.
Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde así como las instancias u órganos que aceptan las partes, como árbitros, para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de ejecución de los acuerdos.
C-Seguimiento.
En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de negociación entre las partes.
D-Evaluación de resultados.
Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfacción de ambas partes, se pueden utilizar los "criterios para evaluar los resultados de una negociación" que plantean algunos especialistas.
La proposición más consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury cuando señalan que, los resultados de una negociación, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones:

  1. La satisfacción de los intereses de ambas partes;
  2. La eficiencia con que se han alcanzado los resultados y;
  3. Como quedan las relaciones entre ambas.

Los aspectos a valorar, en cada dimensión son los siguientes.
a-Debe producir un acuerdo sensato.
Esto significa que el acuerdo permita:

  • satisfacer los intereses legítimos de las partes;
  • resolver el conflicto de forma justa y;
  • ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actúan las partes.

b-Debe ser eficiente:
Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos razonables.
c-Considerar las relaciones:
Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre las partes.
Otros aspectos a valorar pueden ser:
-Distribución justa (equitativa) entre las partes de los beneficios y riesgos.
-Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el establecimiento de incentivos y sanciones.
-Finalmente, analizar cómo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).
Una síntesis de las etapas de la negociación cara-cara que se han analizado se presenta en el siguiente esquema.
La mecánica del intercambio y las "concesiones"
"En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que hace". Gary Karrass.
Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo. Sentimos que hacerlas es una expresión de debilidad, que perdemos algo, que es una derrota, que puede ser aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos.
No obstante, si analizamos las "concesiones" como un componente importante del proceso de negociación, su interpretación debemos verla con un prisma diferente. En los enfoques para el manejo productivo de conflictos, "Ceder" es una estrategia para manejarlos, se recomienda su utilización cuando se dan circunstancias como las siguientes:
· Cuando usted comprende que está equivocado, o cometió un error, para mostrar que es una persona razonable.
· Cuando el asunto es mas importante para el otro que para usted, para satisfacerlo y mantener la cooperación.
· Para obtener aceptación en asuntos posteriores, más importantes para usted.
· Cuando la armonía y la estabilidad de las relaciones son mas importantes para usted que ganar.
· Para minimizar pérdidas, cuando se esta en minoría.
· Para que los subordinados aprendan de los errores de usted.
Edmund Jandt, en "Ganar-ganar negociando", le critica a Fisher y Ury, la expresión que utilizan en el título de su "bestseller", "Si…de acuerdo. Como negociar sin ceder", planteando lo siguiente:
"...considero que su subtitulo (negociación de acuerdos sin ceder) es paradójico y no solo eso sino una absoluta imposibilidad. No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando, simplemente se está obligando a las otras personas a someterse a nuestra voluntad...".
Las concesiones son un componente fundamental del herramental, conceptual y técnico, de las negociaciones. Están estrechamente relacionadas con otras herramientas como: los puntos de "Inicio" y de "Abandono", la "Mecánica del intercambio" y las "Opciones", que se analizarán a continuación.

AGENDA DE NEGOCIACION

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de la misma.
  • Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto.
  • Quienes van a intervenir por cada lado.
  • Pausas, almuerzo, hora de finalización.

La agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma ordenada:

  • Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.
  • Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar.
  • Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guión que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
    Preparación de la negociación:
    LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO

*El proceso del negociador: El proceso del negociador está condicionado por:

  • Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
  • Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder, status, propiedad, etc.)
  • El proceso de comunicación (es la claridad con la que se transmiten los intereses)

*Fases de una negociación: El desarrollo de la negociación puede determinarse en 2 esferas:

  1. El proceso anterior al inicio:
    · De que manera encuadrar mejor cada negociación que encaramos, hay que tener en cuenta los tiempos
    · Correcta formulación de los intereses, y la adecuada satisfacción de los intereses de la otra parte.
    · De que forma podemos medir los resultados de una negociación, o que es lo que entendemos por una negociación exitosa.
  2. El manejo de la negociación propiamente dicha.
    Cómo preparar una negociación

Toda negociación racional está preparada, la no preparación nos lleva a un proceso de irracionalidad generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos básicos:

  • Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos ala mesa de negociación"
  • Considerar cual será nuestra actitud durante la reunión, pensando en los intereses que motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles imprevistos.

Elementos claves en la preparación
Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:

  • Debe haber como mínimo 2 partes
  • Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses
  • La negociación es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos ayudará a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.
  • En la negociación se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociación (precio, tasa de interés, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicológico, la mayoría de las veces los esfuerzos se concentran en los aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los intangibles encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de la negociación, si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte, y los aspectos personales de la negociación.
    *El manejo de los elementos esenciales: " Allí donde hay una comunicación, hay una negociación", los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El análisis de los elementos de la negociación son:
    - Necesidades a satisfacer
    - Relaciones a modificar
    - Comunicación
    *Lenguaje no verbal: Un cliente necesita percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el nos da., sino consigue su satisfacción total recurrirá a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es difícil.

El lenguaje no verbal tiene 3 elementos básicos:
· Actitudes: Es la predisposición que tiene la otra parte para bien o mal la negociación
· Gestos: Nos pueden indicar el grado de atención de la otra persona
· Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico donde se desarrolla el encuentro.
*Lugar de la reunión: El lugar de la reunión siempre será en función de la negociación a encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito, en el del oponente, o en un sitio neutral.
Ventajas de negociar en el propio terreno:

  • Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situación de poder
  • Nos permite manejar el hábitat
  • Nos permite y obliga a manejar los tiempos

Ventajas de negociar como visitante:
· Nos permite obtener información acerca de su entorno
Ventajas de un terreno neutral
· Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.
*La forma: La negociación puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos dependerá de la naturaleza de la negociación a encarar, y de la información que tengamos acerca de la forma en que la otra parte lo ha de hacer.
La negociación individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso de crítica y los beneficios que tiene la negociación en equipo.
La negociación grupal requiere de una preparación previa, ya que cada integrante debe conocer su función, a fin de ejecutarlo a la perfección.
*La autoimagen: Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso de negociación, y se debe considerar al momento de preparar la negociación.
Esta formada por 3 elementos:
· Lo que realmente somos
· Lo que creemos que somos ( nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos nuestra imagen guarda relación con lo real)
· Lo que el otro cree que somos ( la forma en que proyectamos quienes realmente somos y lo que creemos que somos serán los elementos determinantes en la otra parte, receptora del mensaje, de la idea de nuestra autoimagen)
*El rol: Es papel que desempeña una persona en la negociación, nos indica su función, su poder, y su capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si estamos negociando con la persona adecuada.

*Factores de la negociación: El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la negociación, es la naturaleza del cambio la que hace que las tácticas y las estrategias de una negociación varíen constantemente.
Presentación de propuestas:
- Todas juntas
- Presentación formal o informal, es decir escrita o expuesta
- Actitud participativa o competitiva
- Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
- Poner énfasis o no en las relaciones interpersonales
- Abordaje personal o mediante representantes.
- Mantener una agenda de trabajo, y
· Formalizar los acuerdos en contratos.
Planeamiento:
– Elaboración del plan de acción para alcanzar los objetivos. Así como de las medidas concretas.
– Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
– Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
– Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar.
Fuerzas Restrictivas e Impulsivas
Ocasionalmente nos encontramos en alguna interrelación donde nuestro interlocutor sea una persona que se resiste al cambio; esto puede ser originado por infinidad de circunstancias, pero normalmente esta respuesta de rechazo al cambio se dará por el desconocimiento de las personas a un ámbito nuevo, que difícilmente proactuarán y tomarán la iniciativa.

El ser humano tiene en su subconsciente dos fuerzas naturales que actúan especialmente en la interacción y para la aplicación de la sinergia las definiremos en los campos de la negatividad y lo positivo; son las fuerzas restrictivas y las fuerzas impulsivas.

Las impulsivas promueven la acción con valor y coraje, las restrictivas impiden actuar y son sumamente consideradas.
En estos casos es imprescindible saber primero las restricciones, intentar bajar su intensidad a un 50% y solo después manejar el motor de impulso que nos lleve a la aceptación del cambio.
Características del negociador:
* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
* Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
* Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

EL ARTE DE LA COMUNICACION

EL ARTE DE LA COMUNICACION
La inteligencia interpersonal, es la madre de la comunicación, relacionarse con otras personas, no solo es hablar y hacer gestos.
Todos sabemos que existen personas que manejan la comunicación como un verdadero arte, y que con su solo dominio han conseguido mucho éxito.
Personas con mucho carisma que saben trasmitir sus ideas, trasmitir sus sueños y hacer que la gente quiera hacer lo que ellos consideran correcto.
Algunas de estas personas han nacido con un don especial, se comunican de una manera extraordinaria, casi sin ningún esfuerzo, son claros, especiales, fascinantes en su discurso y parecen hipnotizar las multitudes.
La gran mayoría no nacemos con esa estrella, pero existe una buena noticia, podemos aprender a comunicarnos de una manera excelente y llegar a ser tan buenos expositores de nuestras ideas como estos grandes hombres.
Descubrimientos recientes en neurolinguística e inteligencia emocional, han logrado técnicas de resultados sorprendentes y que pueden convertir a una persona normal en un excelente comunicador y orador.
Con la comunicación se trasmite además de conocimientos, sentimientos y principios de una persona, En ocasiones los oradores que proyectan sentimiento y emociones conmueven de una manera espectacular a sus oyentes.
El arte se aprende, pero debemos estar conscientes de aprender, debemos querer aprender y debemos aprender a aprender y aprender a desaprender. Este complicado juego de palabras se basa en lo que llama Covey: Ser proactivo, ser dueño de su vida y de sus actos y querer verdaderamente influir en la vida y no pasar por ella sin vivir.
Existen muchos factores clave de éxito en el proceso de la comunicación: Muchos autores reconocidos han tratado este tema, variados conceptos y métodos. Queremos en este trabajo hacer un resumen de todas estas ideas para tratar de encontrar un método que nos lleve a hincarnos en este fascinante arte:Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o un auditorio, el es una persona importante y espera que se respete su punto de vista.
Después sigue el impacto que usted consiga al dar su información, siempre debe comenzar con algo sorpresivo, algo fuera de lo común, en el mundo de hoy, existe un bombardeo constante de información, solo aquel que se destaca puede llegar mas rápido a su target.
Tu auditorio solo se interesará en tu idea, si esta, presenta algún beneficio.
Comience con las ventajas. Después de tener la atención de tu oyente, no desperdicies energía con conversaciones inútiles, trata de tu trasmitir tu idea con claridad, para que los demás te comprendan, siempre asegúrate que has sido totalmente entendido, haz preguntas para confirmarlo, he aquí unos de los principales problemas de la comunicación, la persona esta seguro de lo que dice, pero no esta seguro de que lo que dijo fue lo que entendió la otra persona.
Al exponer tus ideas hazlo de en forma segura y con calma, no uses palabras que indiquen inseguridad. No hables de temas de poca importancia, ni distraigas la atención de tu oyente, usa palabras que creen realidad y generen acción.
Después de exponer tu idea, tu oyente querrá detalles, mostrará obstáculos, o simplemente rechazará de plano tu idea, debes escuchar con atención para identificar necesidades, este método se usa mucho en los procesos de ventas, escuchar las necesidades de los clientes, vencer los obstáculos, no caigas en la tentación de prometer lo que no puedes conseguir, debes mantener tu credibilidad intacta.
Cuando la persona apruebe tu idea, no sigas hablando, esto es una venta cerrada. Esta idea que acaba de comprar tu oyente es una relación ganar–ganar, nunca uses tu poder de influir en la demás personas para buscar solo tu beneficio personal.
Cultiva las relaciones personales, no te conviertas en ermitaño, Usa la asertividad y empatía como principios fundamentales. Desarrolla tu maestría personal que se define como la capacidad de generar energía y de canalizar las fuerzas emocionales hacia el cumplimiento de objetivos comunes.
Tu puedes conseguir el dominio total de este arte apasionante, el arte de la comunicación.