COMPORTAMIENTO JAPONES

Japón: Comportamiento durante la negociación
Las negociaciones con japoneses pueden ser muy frustrantes debido básicamente a la idiosincrasia japonesa de no manejar términos concretos, sino por el contrario, mantienen las discusiones en términos difusos sobre todo en la etapa de familiarización y creación de confianza, en donde es más importante conocer a la contraparte que discutir las condiciones del negocio.
Por otra parte, y en función del sistema de toma de decisiones por consenso que es sumamente popular en las empresas japonesas, es muy difícil llegar a conclusiones finales como resultado de las discusiones sostenidas en relación con una negociación.
Estas negociaciones no se consideran sesiones de trabajo, son simplemente formalidades en donde las partes presentan posiciones preestablecidas y se obtiene información adicional de la contraparte. La verdadera negociación se realiza en forma interna cuando se establecen las concesiones posibles y deseadas, hasta obtener el consenso.
Esto parece ser muy complicado, sin embrago tiene la ventaja de asegurar que una vez que se ha tomado una decisión, el resto del proceso para implementar el acuerdo será sumamente rápido.
El éxito en los negocios de los japoneses está basado en la capacidad de crear y mantener buenas relaciones personales. La tradicional antipatía japonesa por el desacuerdo y los debates acalorados los conducen a un sistema en el cual se evitan conflictos en el curso de una reunión formal ya que los japoneses no gustan de la confrontación y por todos los medios evitarán situaciones desagradables o pérdida de imagen de alguna de las partes.
Las actitudes y prácticas japonesas relativas a la solución de diferencias originadas durante la implementación de un contrato son muy distintas a laS nuestras. Tradicionalmente, a los japoneses no les gusta trasmitir la culpa o la responsabilidad de un grupo a otro y prefieren, en cambio, discutir los problemas con base en la confianza mutua, a través de relaciones humanas.
Por consiguiente, en comparación con los países occidentales, son muy pocos los casos en que un japonés lleve un conflicto a los tribunales de arbitraje. La mayoría de las disputas se resuelven mediante negociaciones y por medio de un largo proceso de compromiso entre las partes involucradas, sin intervención de terceros.
Esto no significa que nadie acude a la corte, se dan casos en que es necesario acudir a un tribunal, pero esto significa el término de la confianza mutua.
De acuerdo con la inclinación por negociar anteponiendo la confianza, los contratos en Japón se consideran sólo como documentos indicativos que señalan las condiciones en que cierto negocio quedó establecido, pero si la situación cambia, las cláusulas relevantes suelen ser modificadas fácilmente por acuerdo mutuo, para adaptarlas a las nuevas condiciones.
Sin embargo, con mucha frecuencia, los negocios se realizan sin ningún tipo de contrato escrito, se da énfasis a las relaciones personales de modo de asegurar la implementación de los acuerdos mutuos.
Una diferencia importante entre la forma de realizar transacciones comerciales en Japón y México es la actitud que se tiene de parte del vendedor hacia el comprador. Por la relación de confianza que existe entre ellos y entre otros clientes, existe la costumbre y tradición de proporcionar toda clase de información y de discutir los detalles del negocio en una forma por demás abierta.
No importa que tan grande y poderosa sea la empresa vendedora, su actitud hacia los clientes será siempre de darle el mejor servicio y satisfacerlo hasta en los menores detalles en sus requerimientos de información.
Esta es una importante razón que explica porqué el cliente japonés es particularmente exigente con los proveedores extranjeros sobre especificaciones e información sobre el producto, el proceso de manufactura y las condiciones de la misma transacción, requerimientos que al extranjero le parecen muchas veces exagerados e innecesarios.
Para tener éxito en nuestras relaciones comerciales con contrapartes japonesas es muy importante seguir los siguientes "10 mandamientos para hacer negocios en Japón”:
1) Personalizar tu relación de negocios. Trata de conocer socialmente a las personas que has tratado en plan de trabajo. Invítalos y no tengas miedo de aceptar sus invitaciones. Los japoneses saben bien que en cualquier relación de negocios habrá situaciones difíciles y conflictos los cuales serán más fáciles de resolver si las personas se conocen fuera de la relación de trabajo.
2) No se obsesione en tratar con el jefe. En los países occidentales tratando con el jefe es como se pueden obtener decisiones rápidas y efectivas. En el caso de japoneses no sucede así, es frecuente en las organizaciones japonesas que el poder de decisión esté ubicado en niveles operativos.
3) Suavice su enfoque. El proceso de convencimiento profundo y las ventas a presión tan efectivas con ciertas personas y en ciertas circunstancias, simplemente no funcionan con los japoneses. Todo el razonamiento que se pueda presentar para demostrar las ventajas de nuestra proposición no surtirá ningún efecto mientras no se haya creado el clima de confianza adecuado y no se haya obtenido en consenso requerido.
4) ) Aprenda sus costumbres. Los japoneses no se sientes ofendidos cuando un extranjero comete alguna falta a la etiqueta japonesa. Sin embargo, siempre será ventajoso conocer algunos detalles de sus costumbres tales como saludar con una reverencia, no usar primeros nombres, no abrir los regalos en presencia de quien nos lo dio, etcétera.
5) Aprenda la importancia de las presentaciones. En Japón la mejor forma de hacer contacto con alguna empresa es logrando que un conocido nos presente directamente con la persona con al que queremos tratar. En esta forma nuestro amigo común realiza la función de un tipo de aval con respecto a nosotros. De la misma manera, cuando tenemos visitantes japoneses y nos piden que arreglemos alguna presentación, debemos estar muy conscientes del compromiso que estamos adquiriendo por la relación hecha por nuestro conducto.
6) Entienda el objetivo. Hay que entender que al discutir negocios, a los japoneses les puede interesar más las posibilidades de participar en algún mercado nuevo que el nivel de utilidades que pudieran obtener.
7) Familiarícese con el proceso de toma de decisiones. Para tener éxito es muy importante conocer el proceso de toma de decisiones en la empresa con la que estamos tratando ya que esto nos ahorrará considerable cantidad de tiempo y dinero.
8) Evita confrontaciones. Mantener un clima de armonía es vital en la estructura japonesa. Demandas directas para obtener acciones correctivas, subir el tono de la voz, amenazar con tomar cierto tipo de acciones para compensar presuntos daños, todo esto no va con el espíritu japonés. Todo se puede arreglar por medio del diálogo y en forma tranquila y calmada.
9) Entienda la cultura del regalo. Los japoneses tienen muy arraigada la costumbre de dar regalos y a donde quiera que vayan, siempre llevarán regalos suficientes para cualquier ocasión. En estas condiciones no nos debe extrañar que nuestros visitantes japoneses, con el mínimo pretexto nos ofrezcan regalos, lo cual no debe ser tomado mas que como una muestra de amistad y buena voluntad.
10) Aprenda algo sobre la comunicación en Japón. La pregunta obligada por resolver es sobre la necesidad de aprender a hablar japonés para poder hacer negocios en Japón. La respuesta a esta pregunta es que, estrictamente hablando, no es requisito indispensable hablar el japonés para realizar negocios en forma exitosa, siempre y cuando estemos seguros de que nuestra contraparte tiene suficiente dominio del idioma que se relacione, ya sea inglés o español. Lo importante es que se entienda que la comunicación con japoneses no es solamente un problema del idioma, sino también de mentalidad, y las palabras no necesariamente expresan lo que su significado gramatical pudiera indicar. Por otra parte, es importante considerar que los japoneses aprecian mucho el esfuerzo que el socio extranjero realiza por aprender su idioma, por mínimo que este sea.

CULTURA CHINA

CULTURA CHINA
Sabes que una mirada fija a los ojos cuando hablas con un chino significa el desafío?
China se ha convertido en uno país muy importante cuando hablamos de comercios internacionales. Sin embargo, China sigue siendo uno de los más desconocidos en términos de cultura del mundo.
Si contratas a un buen interprete de Chino Español, te daría algún curso acelerado de cultura china, en el caso contrario, tendrás que conocer no solo la cultura en general sino los pequeños detalles para tener éxito en negocios con este gigante asiático.
Aquí adjunto algunos detalles.
En oriente, el respeto es lo más importante de todo y hay varias formas para demostrarlo.
Mirada:

Mirar a los ojos cuando habla con alguien en occidente es una forma de demostrar tu sinceridad, pero en oriente, éste significa el desafío, especialmente cuando se trata de una persona mayor o de mayor rango.
Siempre con dos manos:
No tiene suma importancia la forma de entregar un regalo, una tarjeta de visita u otras cosas en occidente, pero en oriente hay que hacerlo siempre "CON DOS MANOS".
Saber quien es el más importante:
La jerarquía en China es muy importante y se puede clasificar por edad, por rango, por autoridad, por título, etc. Las personas de más autoridad o edad en un grupo esperan ser reconocidas y saludadas antes que al resto.
Además de cosas relacionadas con el respeto, tambien hay algunas costumbres importantes.
Siempre lleva algún regalo:
En caso de visitar a un amigo chino, te agradecerá mucho un obsequio típico de tu país de origen.
Aceptar siempre las comidas y bebidas ofrecidas:
Rechazar las comidas y bebidas ofrecidas significa que no te gustan lo que te han ofrecido y puede ser ofensivo.
Los negocios siempre se basa en la amistad
"Las relaciones (o enchufes)" se dice "Guanxi", existen no solo a nivel empresa, sino también a nivel personal, y se forman y fortalecen transmitiendo respeto, lealtad y confiabilidad. En otras palabras, "Guanxi" es una red de relaciones y contactos entre personas, que cooperan entre sí e intercambian favores. Sin buenas relaciones y amistades, es difícil de hacer gran negocio en China.
Evitar demasiado contacto físico con alguien que acabas de conocerA los chinos no les gusta el contacto físico con extraños o en público, y no están acostumbrados a recibir abrazos, besos de saludos o palmadas.
Nunca dice "No"
Los chinos nunca dicen directamente "no" porque les gusta dejar puerta abierta y además consideran un rechazo rotundo como una ofensa. Por tanto, le contestarán "a lo mejor", "espero que sí", "lo pensaremos", "quizás", "tal vez", etc. De la misma manera, tampoco deberías utilizar un tajante "No".

LA CULTURA DE NEGOCIACION EN MEXICO

LA CULTURA DE NEGOCIACIÓN EN MÉXICO
La investigación realizada en México se llevó a cabo con personas de diferentes sexos, actividades económicas, profesiones, grupos de edad, así como diferentes regiones del país. A continuación se describen en forma general conclusiones sobresalientes obtenidas con información de 600 encuestados.
Factor 1 ¿CONTRATO o RELACIÓN?
Los más enfocados en "contratos" fueron los abogados, con más de un 70% de los entrevistados favoreciendo esta opción, los burócratas con 60%, los profesionistas con carreras científicas o tecnológicas con un 43% y el grupo de mujeres empresariales con un 32% (o sea que es más importante para este último grupo la relación que el contrato.)
Se observa la influencia del área geográfica en este factor. En ciudades como México D.F., Monterrey y Guadalajara el "contrato" es más favorecido; para ciudades como Veracruz y Mérida (en el sur de México) la "relación" es de mayor importancia. Tradicionalmente, la cultura en México no es de contratos, es una cultura de relaciones. Posiblemente la razón por la que en regiones de México con mayor desarrollo urbano y mayor dinamismo económico el contrato es más importante que la relación, es debido a la mayor exposición de estas ciudades a culturas extranjeras, corporativos globalizados, riesgos por el volumen de los recursos invertidos, etc. En estos casos se hace fundamental el poner en "blanco y negro" los acuerdos y prevenir consecuencias o evitar posibles riesgos. Sin embargo hay otras regiones de México donde un fuerte apretón de manos da mayor seguridad en la negociación de ambas partes que un contrato firmado
Factor 2 (¿GANAR- GANAR o GANAR-PERDER?)
La investigación que realizamos demuestra que más de un 80% de mexicanos tienen la actitud ganar-ganar. Sin embargo aun existe la parte que no piensa si ambas partes van a ganar (o perder) solo le interesa ganar a cualquier costo. Para la mayoría de los mexicanos entrevistados está claro que la negociación debe de ser ganar-ganar, aunque el grupo de burócratas entrevistados fue la excepción de la regla: más de un 45% piensan en negociaciones son ganar-perder. En algunos casos, se ha detectado que el impacto emocional en la cultura mexicana afecta al extremo de no importar si se pierde una negociación con la condición de que la otra parte no gane.
Factor 3 (¿INFORMAL o FORMAL?)
Un 55% del grupo de profesionales en áreas de tecnología o científicos, mostraron preferencia por las negociaciones informales; así mismo el grupo de mujeres empresariales con un 43%. En general, la cultura de negociación es más informal en los pequeños y medianos empresarios. Los burócratas mostraron favorecen negociación formal en un 62%.
Factor 4 (¿DIRECTO o INDIRECTO?)
El grupo de mujeres empresariales mostró un 89.5% de preferencia en realizar una negociación en forma "directa", los burócratas un 80%, los científicos un 75% y las personas con carreras administrativas un 30% (o sea, son más indirectos al negociar).

Factor 5 (SENSIBILIDAD AL TIEMPO)
La sensibilidad al tiempo muestra ser favorecida por el grupo de mujeres empresariales con un 73%, 82% los científicos, y un 70% los abogados. En el caso de los burócratas, sólo un 56% mostraron sensibilidad alta a la puntualidad. Se observó un mayor efecto de esta variable en función del área geográfica. En México D.F., Guadalajara, y Monterrey se encontró mayor sensibilidad al tiempo que en regiones como Veracruz y Mérida.
La puntualidad es una área de oportunidad. Para otras culturas, el llegar fuera de tiempo provoca una percepción de falta de respeto y de interés, o bien falta de compromiso.

Factor 6 (SENSIBILIDAD EMOCIONES)
El grupo de mujeres mostró en una alta sensibilidad a las emociones (68%). En otro extremo, los patrones de empresas pequeñas y medianas mostraron un 30%, indicando que la mayoría muestra baja sensibilidad a las emociones. Por la naturaleza latina y propia de la mujer, en general se considera normal que la sensibilidad a las emociones de este grupo sea alta.
Factor 7 (¿ESPECÍFICO o GENERAL?)

Factor 8 (¿ABAJO-ARRIBA o ARRIBA -ABAJO?)

El grupo de mujeres (70%), de abogados (90%) y de burócratas (90%) mostraron preferir ser específicos en el momento de negociar; en otro extremo, los patrones de pequeñas y medianas empresas (30%) mostraron que prefieren negociar de manera general.
Por la naturaleza de su trabajo los abogados se fijan en el detalle sobre todo en el proceso de negociación de contratos y se enfocan en lo específico. Los burócratas entrevistados están relacionados con trabajos financieros de análisis por lo que sus trabajos requieren mentalidad de análisis a detalle y específico.
Los resultados del Factor 8 fueron similares a los del factor 7.
Factor 9 (¿LÍDER o CONSENSO?)
A pesar de que el grupo de mujeres y abogados mayormente (55%)toman decisiones un solo líder, la mayor parte de las muestras mostraron que para tomar la decisión en una negociación prefieren el consenso.
Factor 10 (CAPACIDAD DE TOMAR RIESGO)
El grupo de mujeres y los patrones de pequeñas y medianas empresas demostraron preferencia en la capacidad de tomar de riesgos con un 72%. En el caso de los empresarios medianos y pequeños, su naturaleza de emprendedores comprende la capacidad alta de tomar riesgos.
Los burócratas demostraron baja capacidad en toma de riesgos (48%). Las diferentes generaciones y la cultura de negociación Mexicana: algunos perfiles típicos de las muestras
1. El hombre empresario y profesionista joven
Estilo de negociar duro y toma de decisiones con bases lógica, es más fácil de convencerlo con datos siempre y cuando denoten un beneficio tangible a mediano y largo plazo para su empresa. Busca las negociaciones Ganar-Ganar, está más enfocado al contrato que a la relación, y se prefiere lo general a lo específico.

2. La mujer empresaria y profesionista joven
Toma de decisiones lentamente, es cautelosa. Necesita tener todos los ángulos cubiertos antes de llegar a un acuerdo. Su estilo de negociación es más enfocado a lo específico que a lo general. Se fija en los detalles, es importante el contrato pero más la relación.
3. Empresario mayor a los 50 años sin estudios universitarios
Duro negociador, le interesa mas la relación que el contrato. Toma de decisiones sobre la base de impulsos, y luego las justifica con lógica.
Las diferentes zonas geográficas en México y la negociación
En general, en el centro y sur de México predominan la relación sobre el contrato y son mas indirectos al negociar. En el norte en general es mas la influencia del contrato sobre la relación, y la manera directa de negociar.
Algunas conclusiones Es muy importante entender la cultura de hacer negocios, tanto para tener mayor éxito en los negocios, como para enfrentarnos a un mundo globalizado. Explorar fuerzas y debilidades de cada cultura nos da herramientas para ser mejores.
El desarrollo de un negocio consiste en intuición y olfato, pero también en una educada comprensión de las variables que lo afectan. La cultura es fundamental, ya que no solo negociamos en un contexto empresarial, sino también personal. Las diversas actividades y formaciones profesionales afectan el estilo de negociación, así como la edad y el sexo. Estar informados plenamente de estas características nos hace mejores profesionales y humanos.

FACTOR CULTURAL EN LOS NEGOCIOS

FACTOR CULTURAL EN LOS NEGOCIOS
En la medida que los negocios se hacen cada vez mas internacionales y la tecnología continúa desarrollándose, la necesidad de una comunicación clara entre los miembros de diferentes culturas es aún más crítica y necesaria.Los empresarios que no estén alertas a las diferencias culturales, simplemente no podrán funcionar eficientemente en el extranjero.
Tomarse el tiempo para conocer algo sobre la cultura de un país, antes de hacer negocios, es una muestra de respeto y suele ser profundamente apreciada. Aquellos que comprenden la cultura tienen mas oportunidad de desarrollar relaciones de negocios exitosas y de largo plazo.
Algunas diferencias que se deben tomar en cuenta incluyen: tipos de negocio; actitudes en la relación de negocios, puntualidad, estilos de negociación, costumbres de hacer regalos, saludos, significado de gestos, significado de colores y números; así como costumbres relacionadas con los títulos.
Todo ejecutivo debe poner atención a los diferentes estilos de hacer negocios, los cuales varían de acuerdo al país que se trate.
Las actitudes hacia la puntualidad varían grandemente de una cultura a otra y a menos que se comprenda, pueden provocar confusión y malos entendidos. Los japoneses y alemanes son muy puntuales, mientras que muchos de los países latinos tienen una actitud más relajada hacia el tiempo. Los japoneses consideran rudo llegar tarde a una reunión de negocios.
Las personas alrededor del mundo realizan movimientos del cuerpo o gestos para transmitir mensajes específicos. Aunque a veces los países hagan uso de los mismos gestos, a menudo tienen significados diferentes. Los malentendidos en los gestos es una situación común en la comunicación intercultural y la mala interpretación de los mismos pueden llevar a complicaciones en los negocios y a vergüenzas sociales. La señal de “OK” usada comúnmente en Estados Unidos, es un buen ejemplo de un gesto que ha tenido diferentes significados de acuerdo al país. En Francia, significa cero; en Japón es un símbolo para dinero; y en Brasil, tiene una connotación vulgar.
Es extremadamente importante comprender las costumbres relacionadas con el otorgar regalos. En algunas culturas, se esperan regalos y dejar de darlos se considera ofensivo; mientras que en otras, el ofrecer un regalo se considera una muestra de irrespeto. Los ejecutivos de negocios también necesitan saber cuándo dar regalos –en la visita inicial o después; donde dar regalos –en público o en privado, qué tipo de regalo dar, de qué color debe ser; y cuántos dar. El dar regalos es una parte importante al hacer negocios en Japón. El intercambiar regalos significa lo profundo y la fuerza de una relación de negocios para los japoneses. Los regalos suelen intercambiarse en la primera reunión. Cuando se da un regalo, se espera que la contraparte responda con otro.
En contraste en Alemania, el intercambio de regalos es muy raro y no suele ser apropiado. Los pequeños regalos están bien pero los caros no son una práctica generalizada.
El dar regalos no es una costumbre normal en Bélgica o en el Reino Unido, aunque en ambos países, las flores son un regalo apropiado si se le invita a la casa de alguien. Aún así, no es tan fácil como suena. Los ejecutivos internacionales deben ser precavidos al escoger las flores apropiadas. Por ejemplo, evitar enviar crisantemos (especialmente blancos) en Bélgica y cualquier lugar de Europa, debido a que se usan por lo general en funerales. En Europa, también se considera de mala suerte dar un número par de flores. Se debe estar alerta con las flores blancas en Japón, donde se asocian con la muerte, y las flores moradas en México y Brasil.
En Japón, es particularmente importante el estar consciente de la forma en que deben intercambiarse las tarjetas, la tradición occidental de aceptar una tarjeta de presentación y ponerla inmediatamente entre la billetera es considerado muy rudo. La forma adecuada es verla cuidadosamente luego de aceptarla, observar el título y empresa, reconocer con una inclinación de cabeza que se ha diferido la información y quizás hacer un comentario relevante o hacer una pregunta amable. Durante una reunión hay que distribuir la tarjeta enfrente de uno, dando una a cada uno de los allí reunidos, en otras palabras, se debe tratar a la tarjeta de presentación como se trataría a su dueño, con respeto.
Cuando se da una tarjeta en Japón o Corea del Sur, es importante usar ambas manos y posicionar la tarjeta de tal forma que quien la recibe pueda leerla.El negociar puede ser un proceso complejo entre partes de la misma nación. Negociar entre culturas es todavía mas complicado debido a las posibilidades de malos entendidos que nacen de las diferencias culturales. Los estilos de negociación difieren de país a país.
Es importante ser directo o sutil? Es necesario tener una relación establecida con la compañía antes de iniciar negociaciones? Los ejecutivos que negocios con compañías extranjeras también deben entender la naturaleza de los acuerdos en el país.
Conforme los negocios se han globalizado, se debe tener mayor sensibilidad a las diferencias culturales y a la importancia de tratar con ellas efectivamente. Algunas compañías no hacen su tarea y cometen errores fatales o casi fatales que pudieron evitarse fácilmente. Un buen número de empresas han aprendido a base de experiencias, que las estrategias locales no funcionan necesariamente en el extranjero y que los negocios deben adaptarse a la cultura.
El no investigar y comprender una cultura antes de entrar en el mercado ha provocado desatino en muchos negocios internacionales, muchas veces desastrosos. Hace algunos años, por ejemplo, un fabricante líder de pelotas de golf estadounidense apuntó a Japón como un nuevo e importante mercado para golf. Sin embargo, las ventas de pelotas de golf de la compañía estuvieron por debajo del promedio. La empresa, como se supo posteriormente, había empacado las pelotas en grupos de cuatro, el número de la muerte en Japón.

LA NEGOCIACION Y LA CULTURA MEXICANA

Esta investigación sobre el estilo de negociación y la cultura mexicana, ha sido realizada en México por Global Azez y dirigida por el Dr. Habib Chamoun y el Ing. José Manuel Aguirre a través de encuestas a grupos de profesionales y personas involucradas en actividades de negociación, con base en el modelo propuesto por el Dr. Salacuse, de la Universidad de Harvard.
Los resultados presentados en este artículo son preliminares y no son estadísticamente rigurosos, por lo que no deben inferirse reglas ni estereotipos. Posteriormente se presentarán resultados y conclusiones exhaustivas. Todas las personas tienen un estilo de negociación. Este estilo es el resultado de su infancia, el entorno familiar, su profesión, la cultura empresarial entre otras cosas, y las demás experiencias de vida de la persona.
Ciertos factores que puedan afectar las habilidades y estilo de negociar se manifiestan en varias ocasiones por las condiciones en que se han obtenido bienes y beneficios en la vida. Algunas personas se llenan de vergüenza para pedir algo porque regularmente lo han tenido todo, en otras, el ego les impide ceder o aceptar acuerdos. Si además observamos el entorno, con historias de abuso de poder y de casos de que gana el más fuerte sobre los demás, no por ser mejor negociador, sino talvez por tener información privilegiada entre otros cosas, podremos entender de forma más clara las tendencias de negociación que veremos más adelante. En los pasados 10 años, la negociación como práctica metodológica ha obtenido mayor atención, debido a que los proyectos involucrados son más complejos, los jugadores son globales y múltiples, la competencia es mayor y el cliente está mas informado. Hemos pasado de tácticas y artimañas a métodos de negociación y de toma de decisión, teoría de juego, análisis de alternativas, y hasta los conceptos de negociación de principios, en donde ambos ganan y no sólo el dinero está en juego sino la honestidad y ética de las partes. En el presente, se requiere entender otras culturas, tácticas y procesos de negociación para obtener mejores beneficios para ambas partes. El individuo con poder de negociación es el que conoce y practica con valores y ética, el arte y la ciencia de la negociación, porque las negociaciones ya no son a corto plazo: los que cuentan son los clientes repetitivos y a largo plazo. Es tan fundamental entender cómo negocian otras culturas para poder llegar al éxito en las negociaciones globales, como lo es conocer el estilo de los mexicanos en particular.
A continuación se presentan algunos resultados de una investigación realizada en México por Global Azez acerca de los 10 factores que afectan la cultura y el estilo de negociación aplicando el esquema de análisis de negociaciones interculturales del Dr. Jeswald Salacuse de la Universidad de Harvard.
Los diez factores que afectan el estilo de negociación del Dr. Jeswald Salacuse (Salaculse, Jeswald. "Making Global Deals ". New York, N.Y. Times Business, 1992. El Dr. Chamoun es autor del libro Desarrollo de Negocios, 2nda edición.) El Dr. Salacuse define diez factores que afectan los procesos de negociación:
1. Meta de la negociación (¿Contrato o relación?)
¿Se está negociando para conseguir específicamente un contrato, o se está negociando para desarrollar una relación a largo plazo?
2. Actitud hacia la negociación (¿Ganar-Perder o Ganar-Ganar?)
En la actitud ganar-ganar, ambas partes buscan asociar las metas u negociar hasta que se logre un beneficio mutuo o integral. En la otra opción, una de las partes debe de ceder aspectos significativos para lograr el trato.
3. Estilo Personal (¿Informal o Formal?)
Un negociador formal procura dirigirse a los participantes por sus títulos y evitar tratos muy familiares o personales. El negociador informal busca una relación más amigable y personal, tratando de crear un ambiente casual y confortable para la negociación.
4. Comunicación (¿Directo o Indirecto?)
La comunicación directa se refiere a aquella que utiliza frases directas, simples y contundentes para definir situaciones. La comunicación indirecta asume que la otra parte tiene un nivel de educación y/o comprensión significativamente alto, de tal modo que prefiere utilizar rodeos o "entrelíneas" o insinuaciones para expresar una opinión o una decisión.
5. Sensibilidad al tiempo (¿Alto o Bajo?)
Una sensibilidad alta por el valor del tiempo refleja un fuerte apego a la puntualidad y formalidad en los compromisos para la toma de decisiones y cumplimientos. La baja sensibilidad indica mas bien mayor flexibilidad en cambios de fechas importantes y menos puntualidad para citas, etc.
6. Importancia de las emociones (¿Alto o Bajo?)
Los negociadores pueden demostrar o ocultar sus emociones. Algunos negociadores tratan de esconder cualquier sentimiento, en cambio otros no dudan en demostrar sus respuestas o decisiones emocionalmente.
7. Formato de acuerdos (¿Específico o General?)
Un formato específico se refiere a la redacción detallada de todos los aspectos relacionados con el trato. Los contratos generales no cubren todos los puntos y se dejan intencionalmente abiertos para continuar la relación.
8. Desarrollo de acuerdos (¿Abajo-Arriba o Arriba- Abajo?)
Hay estilos que prefieren comenzar la negociación con términos generales, y en el camino, atacar los puntos específicos, este es un estilo "de arriba hacia abajo". Otros prefieren primero definir todos los puntos específicos del trato y dejar hasta el final el contexto general; este es el estilo "abajo hacia arriba".
9. Organización de equipos(¿Un líder o Consenso?)
En algunas culturas, las decisiones de grupo son tomadas por un líder de aboluto, de un modo más autocrático. En otras, hay una tendencia a encontrar soluciones y conclusiones en equipo.
10. Capacidad de correr riesgos (¿Alto o Bajo?)
Los negociadores con capacidad de correr riesgos alta realizan negocios con mayor grado de incertidumbre. En cambio, los de una baja capacidad de riesgo, esperan conocer todos los detalles y evitar cualquier complicación que se pudiera presentar antes de cerrar cualquier trato.

LENGUAJE CORPORAL

LENGUAJE CORPORAL
¡Cuidado!
Tus movimientos te delatan

El lenguaje corporal, que no es más que todo lo que tú trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepción acerca de la persona con la que está interactuando.
Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envías miles de señales y mensajes a través de tu comportamiento. Así que presta atención y sácale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te serán de gran provecho.

ACTO----------------------------------------- LO QUE REFLEJA
Acariciarse la quijada------------------------------Toma de decisiones
Entrelazar los dedos --------------------------------------Autoridad
Dar un tirón al oído --------------------------------------Inseguridad
Mirar hacia abajo ----------------------------No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos ---------------------------------------Impaciencia
Apretarse la nariz --------------------------------------Evaluación negativa
Golpear ligeramente los dedos -----------------------Impaciencia
Sentarse con las manos agarrando

la cabeza por detrás --------------------Seguridad en sí mismo y superioridad
Inclinar la cabeza ----------------------------------------Interés
Palma de la mano abierta ----------------Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido --------------------------Confianza y seguridad en sí mismo
Pararse con las manos en las caderas ---------Buena disposición para hacer algo
Jugar con el cabello ------------------Falta de confianza en sí mismo e inseguridad
Comerse las uñas ---------------------------------Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso --Aburrimiento
Unir los tobillos --------------------------------------Aprensión
Manos agarradas hacia la espalda ------------------Furia, ira, frustración y aprensión
Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie -----------Aburrimiento
Brazos cruzados a la altura del pecho --------------Actitud a la defensiva
Caminar con las manos en los bolsillos u hombros encorvados-Abatimiento
Manos en las mejillas ------------------------------------Evaluación
Frotarse un ojo ---------------------------------------------Dudas
Tocarse ligeramente la nariz -----------------Mentir, dudar o rechazar algo

Usa tus ojos para hablar
Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden decir tanto porque expresan prácticamente todas las emociones: alegría, tristeza, inquietud, tensión, preocupación, estimación o respeto. Por sus ojos muchas veces se puede saber lo que está pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en la conversación.
El uso adecuado de las manos
Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversación. No las utilices inútilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o pasándoselas casi en el rostro a la otra persona.
Cuidado con lo que tocas
Hay muchas personas que siempre están dando palmadas en la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atención. Es bueno demostrar cariño, pero también hay que guardar el debido respeto a los demás. Muéstralo no tocando a la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala educación.
Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento
La actitud física demuestra lo que el alma está sintiendo. Si alguien finge interés en una conversación, la otra persona se dará cuenta muy fácilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.
Aprender a sentarse
Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas estás sentado conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible.
Si cambias constantemente de posición, estás expresando a gritos que estás aburrido. Si mueves incesantemente los pies durante la conversación, tu interlocutor pensará que estás molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitúate en una posición cómoda y descansada que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.
Control de la mirada
Cuando estés hablando con alguien, no estés mirando a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uñas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantén el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicológicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.
Control de las expresiones del rostro
¡Sonríe! Intercalar sonrisas cálidas y francas en la conversación transmite confianza, alegría y buena disposición. Sin embargo, no exageres. Sonreír demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresión de que es algo hueco, vacío y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro está diciendo o sugerir que no estás expresando realmente lo que piensas o sientes.
Conclusiones
Todo lo que aquí has leído, es una muy pequeña parte sobre el tema del lenguaje corporal. Espero que te haya sembrado inquietudes. Desde luego, puedes empezar a practicar cuanto antes. Además, hay abundante bibliografía en el mercado.

COMUNICACION NO VERBAL II

La mirada
La mirada se estudia aisladamente, aunque forma parte de la expresión facial por la gran importancia que tiene en la comunicación no verbal por si sola. Se le atribuyen un importantísimo papel en la percepción y expresión del mundo psicológico. La variedad de movimientos posibles que podemos llevar a cabo con los ojos y su área próxima resulta ínfima si la comparamos con la de las expresiones faciales. Sin embargo, una elevación de cejas, por ejemplo, es un acto físico localizado, que nace y muere en un área física localizada. La mirada, aunque ubicada y originada en los ojos, no muere en ellos, va más allá. Esa capacidad de proyección es la que confiere tanta importancia a la mirada.
El estudio de la mirada contempla diferentes aspectos, entre los más relevantes se encuentran: la dilatación de las pupilas, el número de veces que se parpadea por minuto, el contacto ocular, la forma de mirar.
La mirada cumple varias funciones en la interacción, las más relevantes son estas:
a) Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el contenido de una interacción nos interesa, evitando el silencio.
b) Fuente de información: la mirada se utiliza para obtener información. Las personas miran mientras escuchan para obtener una información visual que complemente la información auditiva
c) Expresión de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin mirarla a los ojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente sabemos cómo se siente el otro, sino que él sabe que nosotros conocemos su estado de ánimo. Asociamos diversos movimientos de los ojos con una amplia gama de expresiones humanas.
d) Comunicadora de la naturaleza de la relación interpersonal: al encontrarse las miradas se dice el tipo de relación que mantienen, del mismo modo que la intención de que no se encuentren.
La dilatación de las pupilas es un indicador de interés y atractivo. Nuestras pupilas se dilatan cuando vemos algo interesante. Además nos gustan más las personas que tienen pupilas dilatadas que las que tienen pupilas contraídas. De esta forma no sólo se puede establecer la actitud de una persona hacia algo, ya que cuanto más favorable se la actitud mayor será la dilatación de las pupilas, sino que es posible evaluar los cambios de actitudes a través del tiempo mediante los cambios paralelos en las respuestas de las pupilas. La fiabilidad de estas medidas tiene que ver con el hecho de que no podemos controlar conscientemente la conducta de nuestras pupilas.
El número de veces que se parpadea por minuto está relacionado con la tranquilidad y el nerviosismo. Cuánto más parpadea una persona, más inquieta se siente.
El contacto ocular consiste en la mirada que una persona dirige a la mirada de otra. Aquí se estudian dos aspectos: la frecuencia con la que miramos al otro, y el mantenimiento del contacto ocular. El feedback es muy importante cuando dos personas hablan entre sí. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien los escucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atención es tenida en cuenta y que el que habla se dirige directamente a ellos. Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular. Por otra parte, la disposición de una persona a brindar oportunidades de contacto ocular suele revelar sus actitudes con respecto a ella. Las personas que se agradan mutuamente mantienen mucho más contacto ocular, que las que no se gustan.
La frecuencia con la que miramos al otro es un indicador de interés, agrado o sinceridad. La evitación de la mirada o el mirar a los otros sólo fugaz y ocasionalmente impide recibir retroalimentación, reduce la credibilidad del emisor y da lugar a que se atribuyan a éste características negativas
La frecuencia de la mirada al otro aumenta cuando:
- cuando están muy separados entre sí
- cuando están hablando de temas impersonales o sencillos
- cuando está interesada por el otro y sus reacciones
- cuando ama o le gusta la otra persona
- cuando intenta dominar o influir al otro
- si es extrovertido
- si depende de la otra persona y ésta no da señal de respuesta
La frecuencia con la que miramos al otro disminuye cuando:
- si están muy juntos
- si están discutiendo un asunto íntimo o difícil
- si no está interesada en las reacciones de la otra persona
- si no le gusta la otra persona
- si el que mira tiene un status superior
- si es un introvertido
- si padece ciertas formas de enfermedad mental
Por otra parte se mira más cuando se escucha que cuando se habla, pero además el contacto ocular indica el final de una intervención, como si la persona que habla le pasara el relevo a la otra.
El mantenimiento ocular se refiere a cuánto tiempo prolongamos el contacto de nuestra mirada con la de la otra persona. Las miradas prolongadas sin parpadear se usan cuando se intenta dominar, amenazar, intimidar o influir sobre otros. También las utilizan las personas que se agradan mucho, pero en este caso la frecuencia de parpadeo es mayor. Un prolongado contacto ocular se considera, generalmente como manifestación de superioridad (o al menos la sensación de que así es), falta de respeto, amenaza o actitud amenazante y ganas de insultar. Un contacto ocular poco prolongado suele ser interpretado como falta de atención, descortesía, falta de sinceridad, falta de honradez, inseguridad o timidez. El dejar de mirar a los ojos, bajando la vista suele ser tomado como signo de sumisión.
El contacto ocular forma parte de la forma de mirar al otro. La forma de mirar es una de las conductas más importantes para diferenciar a las personas de status alto, dominantes y poderosas, de aquellas de bajo status, sumisas y no poderosas. El interlocutor de menor poder mira más a la persona poderosa en general. La persona menos poderosa tiene más necesidad de vigilar la conducta del que tiene más poder. Esta vigilancia puede proporcionar al que tiene poco poder información referente a las actitudes de la persona de más poder., que puede utilizar para ajustar la suya propia. Por otra parte así puede mostrar que está pendiente del que tiene poder, de que le interesa lo que dice, y acepta su posición de status en la interacción.
La comunicación entre dos personas será más efectiva cuando su interacción contenga una proporción de contacto ocular que ambos consideren apropiada a la situación. Y en esto hay que considerar que los resultados que hemos ofrecido sobre la mirada, pueden cambiar o ser matizadas en interacciones interculturales.
5.- La sonrisa
Normalmente la sonrisa se utiliza para expresar simpatía, alegría o felicidad. La sonrisa se puede utilizar para hacer que las situaciones de tensión sean más llevaderas. Una sonrisa atrae la sonrisa de los demás y es una forma de relajar la tensión. Por otra parte, la sonrisa tiene un efecto terapéutico. Se ha observado que cuando se le pedía a personas que se sentían deprimidas o pesimistas, que imitaran la sonrisa de los demás, declaraban sentirse más felices. La sonrisa está, además, influida por el poder que tiene lugar en una relación.
Paralingüística
El comportamiento lingüístico está determinado por dos factores: el código y el contenido que se pretende comunicar. Sin embargo estos dos factores no constituyen la totalidad del comportamiento ni verbal ni comunicativo. Existen variaciones lingüísticas, entre las que se puede citar la elección del idioma, la utilización de un lenguaje simple o elaborado, la elección de los tiempos verbales, etc., y existen, por otra lado, variaciones no lingüísticas como el ritmo, el tono y el volumen de la voz. Al estudio de las variaciones no lingüísticas se dedica la paralingüística.
El tono: La cualidad del tono que interesa aquí es el tono afectivo, esto es, la adecuación emocional del tono de voz utilizado en la conversación. El tono es un reflejo emocional, de forma que la excesiva emocionalidad ahoga la voz y, el tono se hace más agudo. Por lo tanto, el deslizamiento hacia los tonos agudos es síntoma de inhibición emocional.
El volumen: quién inicia una conversación en un estado de tensión mal adaptado a la situación, habla con un volumen de voz inapropiado. Cuando la voz surge en un volumen elevado, suele ser síntoma de que el interlocutor quiere imponerse en la conversación, y está relacionado con la intención de mostrar autoridad y dominio. El volumen bajo sintomatiza la intención de no quiere hacer el esfuerzo de ser oída, con lo que se asocia a personas introvertidas.
El ritmo: El ritmo se refiere a la fluidez verbal con que se expresa la persona. Se ha estudiado en los medios psiquiátricos pues uno de los síntomas de la tendencia al repliegue neurótico o psicótico, de la ruptura con la realidad, es un ritmo de alocución átono, monótono, entrecortado o lento. En la vida normal el ritmo lento o entrecortado, revela un rechazo al contacto, un mantenerse a cubierto, un deseo de retirada, y frialdad en la interacción. El ritmo cálido, vivo, modulado, animado, está vinculado a la persona presta para el contacto y la conversación.
Uno de los ámbitos de estudio del paralenguaje más interesantes para la práctica del psicólogo se refiere a los estudios que entienden el paralenguaje como una manifestación del estado de la interacción. Estos estudios se impulsaron para responder al problema planteado por el ‘efecto del experimentador’.
Los estudios del efecto del experimentador se iniciaron en un estudio experimental en el que el investigador sospechó que algo especial estaba sucediendo en la interacción sujeto-experimentador. Junto con el proceso de instrucción y dirección, existía un sistema de comunicaciones encubiertas que influía sutilmente en la ejecución del sujeto al transmitirle las expectativas del experimentador. Los sujetos respondían a las expectativas comportándose de acuerdo con ellas y con otras características requeridas por la situación. Posteriores estudios concluyeron que, al establecer diferentes expectativas en los experimentadores, la ejecución de los sujetos podría alterarse en relación con esas expectativas, aún cuando la conducta manifiesta del experimentador no parecía diferir entre los diferentes experimentadores. Este sistema de comunicaciones ocultas parecía deberse a los canales paralingüísticos y no a los verbales. Por ejemplo, las alteraciones sutiles de énfasis en las instrucciones verbales, afectaban los resultados experimentales en la dirección esperada por el experimentador.
El interés por la interacción entre el experimentador y el sujeto experimental se extendió rápidamente en el mundo especializado al estudio de otras díadas más comunes en la vida diaria. Los estudios se han centrado principalmente en dos tipos de relaciones: relaciones de afecto y relaciones de hostilidad. Y se han observado en dos díadas: doctor-paciente y madre-hijo.
En las díadas doctor-paciente se comprobó que los doctores cuyas voces se clasificaron como menos irritantes y más ansiosas tuvieron más éxito en tratar a nuevos pacientes alcohólicos. En las díadas madre-hijo, se comprobó que las madres cuyas voces se clasificaban con un alto nivel de ansiedad y enfado, recibían signos de irritabilidad de sus hijos, tales como gritos y trastornos en el acto de la separación.
Proxémica
Se refiere al amplio conjunto de comportamientos no verbales relacionados con la utilización y estructuración del espacio inmediato de la persona. Hay dos principales ámbitos de estudios en la proxémica: a) estudios acerca del espacio personal, b) estudios sobre la conducta territorial humana.
Estudios acerca del espacio personal: El espacio personal se define como el espacio que nos rodea, al que no dejamos que otros entren a no ser que les invitemos a hacerlo o se den circunstancias especiales. Se extiende más hacia delante que hacia los lados, y mínimo en nuestras espaldas. El espacio personal se estudia desde dos enfoques: la proximidad física en la interacción, y el contacto personal.
Respecto a la proximidad existen diferencias no solo culturales, sino también situacionales y personales. En general, cada uno de nosotros dispone de una espacio personal alrededor, implícito, que cuando es roto por alguien en la interacción, nos produce incomodidad, sensación de amenaza y/o tensión, a no ser que se den circunstancias especiales que justifiquen la mayor proximidad o nosotros la hayamos demandado. Tendemos a aceptar una mayor proximidad de los otros, rompiendo nuestro espacio personal, en las aglomeraciones. Los enamorados y las personas que se gustan, aceptan un mayor grado de proximidad entre ambos. La proximidad física tiende a ser menor entre mujeres que entre hombres.
La orientación corporal se suele emplear como ‘barrera territorial’ para impedir violaciones del espacio personal. Si alguien no deseado viola el espacio personal de un grupo, los miembros del grupo se apartarán de él, pero seguirán manteniendo una orientación directa entre sí, como queriendo indicarle que su presencia no es grata y reanudarán sus posiciones anteriores tan pronto como tenga la sensatez de marcharse. Si el intruso decide quedarse, los miembros del grupo cambiarán de orientación para dejar aparte al intruso, mostrando así su rechazo por la invasión. La gente suele evitar una orientación directa en los ascensores, en los transportes públicos o en otros lugares donde no se puede mantener el espacio personal normal. Cuando la aglomeración es tan intensa que no se puede volver el cuerpo, se volverá la cabeza.
El contacto físico por otra parte, es más probable en unas situaciones que en otras. Es más probable cuando alguien da información o consejo que cuando lo recibe, al dar una orden más que al recibirla, al hacer una favor más que al agradecerlo, al intentar persuadir a alguien más que al ser persuadido, en una fiesta más que en el trabajo, al expresar entusiasmo más que al presenciarlo, al escuchar las preocupaciones de los demás que al expresarlas. El contacto suele ser iniciado con más frecuencia por los hombres que por las mujeres. En general, suele iniciar el contacto físico la persona que en la interacción tiene más status o tiene posición de dominio sobre el otro. Así es más probable que inicie el contacto el jefe hacia el empleado, el viejo hacia el joven, el médico hacia el paciente, que al revés. En general el contacto corporal fomenta el agrado mutuo, por lo que es un modo de promover reacciones favorables en los demás.
Un tipo de contacto físico muy frecuente son los apretones de manos. La mayoría de la gente prefiere un fuerte apretón de manos. El dar la mano débilmente suele asociarse en los hombres con afeminamiento y con debilidad de carácter. En las mujeres se acepta un apretón menos fuerte, pero cuando es demasiado débil se asocia con poca sinceridad o reticencia a la interacción. En este sentido, hay que tener en cuenta que el objeto de un apretón de manos es saludar o despedirse de alguien, o consolidar un acuerdo. Para que pueda cumplir su objetivo ha de ser muy positivo, cariñoso y cordial.
Las caricias con contactos corporales reservados para aquellos entre los que existe una relación muy íntima. En la vida cotidiana solemos sustituir las caricias físicas por caricias verbales. Estas caricias son muy importantes para mejorar las relaciones interpersonales, y son las más adecuadas entre desconocidos. Por otra parte, en general, dar una palmadita en la espalda es un gesto de aliento y apoyo. Pasar nuestro brazo por encima de los hombros de otra persona como gesto cordial o protector es una forma de indicarle que puede contar con nosotros.
Tocar también es una forma de llamar la atención, y se puede emplear para guiar o dirigir a otra persona hacia algún sitio.
Conducta territorial humana: Los estudios sobre el tipo de espacio que necesita la gente para vivir razonablemente, se ha observado que ciertos diseños de casas favorecen más que otros, las disputas entre vecinos. De este tipo de estudios ha surgido el concepto de ‘espacio defendible’, que es el espacio que cada uno de nosotros necesita para vivir, y que defendemos contra toda intrusión, no deseada, por parte de otras personas. Si los pisos son demasiado pequeños, si están muy juntos o si hacen que la gente se aglomere en determinados puntos, llegará un momento en que surgirán tensiones que pueden desembocar en hostilidad abierta y en conductas agresivas.

LA COMUNICACION Y LAS SEÑALES

LA COMUNICACION Y LAS SEÑALES
En el mundo de Relaciones al cual nos hemos venido refiriendo es de la mayor importancia definir las características de la herramienta que utilizamos para poder intercambiar información, tanto sensorial como gestual. Jazmín Zambrano (1997) distingue 13 “canales” de comunicación, usados para expresar nuestras ideas del mundo.
Neurológicamente, constantemente emitimos “señales” mientras nos estamos comunicando. Por ejemplo, la posición de nuestros ojos está relacionada con la forma en que estamos pensando. Estos “movimientos laterales de los ojos” (de sus siglas en Inglés LEM: Lateral Eyes Movement) son señales de acceso que buscan transmitir una información.
Estos patrones de movimiento son comunes a todas las personas, con muy pocas excepciones como algunos zurdos (no todos) y algunos Vascos.
Cuando los ojos de nuestro interlocutor señalan:
.Está Pensando:
Arriba izquierda---------------- Construcción Visual (¿Una mentira?)
Arriba Derecha----------------- Recuerdo Visual
Arriba Centro -------------------Pensamiento
Horizontal Izquierda ------------Construccion auditiva

Horizontal Derecha --------------Recuerdo Auditivo
Abajo Derecha------------------- Auditivo Digital
Abajo Izquierda------------------ Cenestésico
Abajo Centro ---------------------Confusión

Antes de formar cualquier criterio aplicando este conocimiento, hay que tener cuidado, no sea que nos formemos una opinión precipitada y equivocada de la persona observada porque –como dijimos antes- hay excepciones

COMUNICACION NO VERBAL

COMUNICACIÓN NO VERBAL
Los psicólogos y psiquiatras han reconocido hace ya mucho tiempo, que la forma de moverse de una persona proporciona indicaciones sobre su carácter, sus emociones y sus reacciones hacia la gente que lo rodea. Mucha gente, cuando se entera que la comunicación no verbal es una vía de comunicación, toma conciencia de sí misma y esto se convierte en un problema. Piénsese que puede significar para una persona consciente de la importancia de la comunicación no verbal para dar señales de sus sentimientos, cuando habla con un psicólogo al que atribuye una especial capacidad lectora de esas señales.
Uno puede enfrentarse ante la comunicación no verbal, al menos de tres formas (puede haber más). Uno puede intentar inhibir cada uno de la comunicación no verbal que, de acuerdo a su conocimiento o creencia, significan algo en la interacción que no quiere que se note o sepa. Este comportamiento supondría iniciar cada interacción con mucha tensión, o de una forma poco expresiva. Uno también puede sentirse liberado al reconocer cómo deja traslucir sus emociones, darse cuenta de que la gente conoce acerca de uno intuitivamente, mucho más de lo que uno mismo es capaz de decir en palabras acerca de cómo se siente. Y por último, uno puede sentirse simplemente despreocupado, al tomar conciencia de que es inevitable comunicar algo, que ese algo se capta sobre todo, intuitivamente, y que en realidad nadie mantiene una interacción pendiente de fijarse en cada comportamiento no verbal y analizar su significado, a no ser que sea un movimiento realmente inusitado.
No esta tan desarrollada la investigación no verbal como para poder hacer afirmaciones claras en forma de recetas, respecto al significado emocional indudable de cada comportamiento no verbal, pero estos si dan señales y son expresión de intenciones emocionales, de ahí la importancia para un psicólogo de comprender su papel en la interacción.
El análisis de la comunicación no verbal requiere al menos tener en cuenta tres criterios básicos:
1.- Cada comportamiento no verbal está ineludiblemente asociado al conjunto de la comunicación de la persona. Incluso un solo gesto es interpretado en su conjunto, no como algo aislado por los miembros de la interacción. Si es un gesto único asume su significado en cuanto gesto y en un cuanto que no hay más gestos.
2.- La interpretación de los movimientos no verbales se debe hace en cuanto a su congruencia con la comunicación verbal. Normalmente la intención emocional se deja traslucir por los movimientos no verbales, e intuitivamente somos capaces de sentir la incongruencia entre estos y lo que verbalmente se nos dice. La comunicación no verbal necesita ser congruente con la comunicación verbal y viceversa, para que la comunicación total resulte comprensible y sincera.
3.- El último criterio de interpretación del sentido de la comunicación no verbal, es la necesidad de situar cada comportamiento no verbal en su contexto comunicacional.
No se pretende enseñara a interpretar la comunicación no verbal, sino a tomar conciencia de su importancia en la interacción. Todo el mundo tiende a interpretar lo que el otro ha querido realmente decir. El estudio de la comunicación no verbal puede generar la sensación de que se está más capacitado para acertar. Con esto se puede ceder ante la tentación de interpretar cada gesto, e incluso se puede lograr captar pistas del comportamiento de los otros. Pero, cuidado, hay que ser consciente, que por mucho habilidad que se tenga en la observación de los otros, y un psicólogo debe desarrollarla al menos cuanto está trabajando, es necesario ser muy cauto en cualquier interpretación. La comunicación humana es extremadamente compleja (no tiene reglas fijas y simples), y en ausencia de reglas claras, todos tenemos tendencia a ver solamente lo que queremos ver, y prestar atención a lo que nos interesa. Esto no debe negar, que si después de la práctica y la experiencia, somos capaces de sentir intuiciones sobre las intenciones emocionales de alguien, nos dejemos llevar por esa intuición, sobre todo si somos capaces de especificar que movimientos corporales nos ha llevado a esa intuición.
Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal: kinesia, paralingüística y proxémica. La kinesia se ocupa de la comunicación no verbal expresada a través de los movimientos del cuerpo. La paralingüística estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz. La proxémica se encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal.
Kinesia
El estudio de los movimientos kinésicos se ha hecho aislando cada uno de los posibles ámbitos de comportamiento kinésico, y estudiando sus expresiones comunicaciones por separado. Así se las principales fuentes de comportamiento kinésico estudiadas han sido: la postura corporal, los gestos, la expresión facial, la mirada y la sonrisa.
1) Postura corporal
La postura es la disposición del cuerpo o sus partes en relación con un sistema de referencia que puede ser, bien la orientación de un elemento del cuerpo con otro elemento o con el cuerpo en su conjunto, bien en relación a otro cuerpo. En la interacción son susceptibles de ser interpretadas las señales que provienen de la posición, de la orientación o del movimiento del cuerpo.
Las posiciones corporales se definen por la disposición del cuerpo a aceptar a otros en la interacción. Así se habla de posiciones más abiertas o más cerradas. Una posición abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor de otro, la posición cerrada implicaría utilizar las piernas, brazos o manos bien en forma de protección bien del propio cuerpo bien en forma sirva de barrera para que otro se introduzca en una interacción que mantenemos (por ejemplo son posiciones cerradas cruzarse de brazos, o sentarse para hablar con alguien, de forma que las piernas hagan una barrera que dificulte la entrada de otra persona, simbólicamente.). Como vemos la posición da señales que indican los dispuestos que estamos a recibir, a interaccionar, con los otros.
La orientación es el ángulo con el que el cuerpo está dirigido a los demás (uno puede ponerse frente a frente, en ángulo recto, o de espaldas). Cuánto más de frente se sitúa una persona hacia los demás, mayor será el nivel de implicación. Por otra parte se ha observado, que cuando las personas esperan competir, generalmente se sientan enfrente; si esperan cooperar, lo hacen una al lado de la otra, mientras que para conversar normalmente lo hacen en ángulo recto. El ángulo de la postura al sentarse puede disuadir la aproximación de otros, ya que, por ejemplo, éstos serán más recios a tener que pasar por encima de unas piernas estiradas para acercarse a una persona o introducirse en la conversación de dos personas o un grupo. El ángulo de orientación puede regular el grado de intimidad de una conversación. Por otra parte hay tendencia a mostrar una orientación directa hacia el otro, no sólo cuando más nos agrada sino también cuando más amenazante no resultado. Por el contrario, nuestra orientación tiende a ser menos directa cuando tenemos intención de no continuar la interacción, cuando la persona no nos agrada o cuando la percibimos como alguien inferior o poco peligroso (ver más sobre orientación en proxémica).
El movimiento del cuerpo puede transmitir energía y dinamismo durante la interacción, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer la atención del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruente puede producir impresión de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez de movimiento incongruente puede transmitir una impresión de excesiva formalidad.
2) Los gestos
El gesto es el movimiento corporal propio de las articulaciones, principalmente de los movimientos corporales realizados con las manos, brazos y cabeza. El gesto se diferencia de la gesticulación. La gesticulación es un movimiento anárquico, artificioso e inexpresivo.
Se han identificado o clasificado cinco tipos de gestos: a) gestos emblemáticos o emblemas, b) gestos ilustrativos o ilustradores, c) gestos que expresan estados emotivos o patógrafos, d) gestos reguladores de la interacción, y e) gestos de adaptación o adaptadores..
a) Gestos emblemáticos o emblemas: Son señales emitidas intencionalmente. Su significado es específico y muy claro, ya que el gesto representa una palabra o conjunto de palabras bien conocidas. Por lo tanto, son gestos traducibles directamente en palabras. Ejemplo serían agitar la mano en señal de despedida o sacar el pulgar hacia arriba indicando OK.
b) Gestos ilustrativos o ilustradores: Se producen durante la comunicación verbal. Sirven para ilustrar lo que se está diciendo. Son gestos conscientes que varían en gran medida en función de la cultura. Son gestos unidos al lenguaje, pero a diferencia de los emblemas, no tiene un significado directamente traducible, la palabra a la que van unidos no les da su significado. Este tipo de gesto sirve a esa palabra no la significa. La forma de servirla reside en su capacidad para recalcar lo que se dice, enfatizar o imponer un ritmo a la palabra que esta por sí no tendría. Cualquier tipo de movimiento corporal que desempeña un papel auxiliar en la comunicación no verbal, es un ilustrador.
c) Gestos que expresan estados emotivos o patógrafos: Este tipo de gesto cumple un papel similar a los ilustradores y por ello se pueden confundir. Es similar en el sentido en que también acompañan a la palabra, y le confieren un mayor dinamismo. Pero difieren en que este tipo de gestos reflejan el estado emotivo de la persona, mientras que el ilustrador es emocionalmente neutro. En este sentido, el ilustrador constituye una forma de expresar cultural, mientras que el patógrafo es resultado del estado emocional del momento. A través de este tipo de gestos se expresan la ansiedad o tensión del momento, muecas de dolor, triunfo y alegría, etc.
d) Gestos reguladores de la interacción: Son movimientos producidos por quién habla o por quién escucha, con la finalidad de regular las intervenciones en la interacción. Son signos para tomar el relevo en la conversación, que tienen también un importante papel al inicio o finalización de la interacción (p.e. darse la mano en el saludo o la despedida). Pueden ser utilizados para frenar o acelerar al interlocutor, indicar que debe continuar o darle a entender que debe ceder su turno de palabra. Los gestos reguladores más frecuentes son las indicaciones de cabeza y la mirada fija. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el mensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las lentas piden que el interlocutor continúe e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se está diciendo.
e) Gestos de adaptación o adaptadores: Son gestos utilizados para manjar emociones que no queremos expresar. Se utilizan cuando nuestra estado de ánimo es incompatible con la situación interaccional particular, de forma que tenemos no podemos expresar nuestras emociones reales directamente con la intensidad con la que realmente las sentimos. Ante esta situación se produce un situación incómoda, que necesitamos controlar, y es cuando aparece el gesto como una forma de adaptarnos a esa situación. Gestos de este tipo son pasarse los dedos por el cuello de la camisa cuando nos sentimos ahogados por la tensión de la situación, o cepillarnos el pelo cuando nos sentimos nerviosos.
3) Expresión facial
La expresión facial es el medio más rico e importante para expresar emociones y estados de ánimo, junto con la mirada. Principalmente, y aparte de la expresión de emociones, la expresión facial se utiliza para dos cosas: para regular la interacción, y para reforzar al receptor. No toda la comunicación que se transmite a través de la expresión facial es susceptible de ser percibida por el interlocutor conscientemente, sin embargo si se sabe que las impresiones que obtenemos de los otros están influidas también por los movimientos imperceptibles de la comunicación verbal del otro. Así observamos que tienen tanta importancia para la transmisión emocional y la captación de impresiones y juicios del otro, los movimientos faciales perceptibles (cambio de posición de las cejas, de los músculos faciales, de la boca, etc.) como de los imperceptibles (contracción pupilar, ligera sudoración). Por otra parte se trata de movimientos muy difíciles de controlar.
Los estudios realizados sobre como percibimos a los demás a partir de su expresión facial, han intentado describir los rasgos fisonómicos de algunas emociones. Estas investigaciones no han podido demostrar que existan movimientos característicos de los músculos fáciles específicos para cada una de las emociones. Sin embargo si se ha podido concluir lo siguiente:
a) Para una misma mímica existe un amplio abanico de interpretaciones que se confirman unas a otras de forma muy coherente.
b) Si para cada palabra del vocabulario de los sentimientos intentamos encontrar una manifestación facial correspondiente, en algunos casos la encontramos muy fácilmente y en otros con gran dificultad.
c) Hay un número limitado de emociones que la mayoría de nosotros puede reconocer con cierta fiabilidad.
La investigación ha determinado la existencia de seis expresiones faciales principales, las cuáles son indicadores de emociones como: alegría, tristeza, asco, enfado, temor e interés. Son prácticamente las únicas emociones que tienen probabilidad de ser reconocidas por la mayoría de nosotros cuando las vemos expresadas en los demás. Sin embargo la gente evalúa rasgos como la criminalidad en función de la expresión de la cara.
Por otra parte, la expresión facial sirve para comunicar otras muchas cosas no tan universales, y que dependen del contexto y del estado emocional de la interacción. Así se ha observado que la expresión facial la utilizamos para comunicar cosas como:
- Estoy encantado de verte (rápido movimiento de subida y bajada de las cejas acompañado de una sonrisa)
- Expresar nuestro actual estado de ánimo
- Indicar atención hacia otros
- Nuestro disgusto por ver a alguien
- Qué estamos de broma (una deja levantada y una mueca en la boca)
- Qué estamos escuchando (cabeza inclinada de lado)
- Qué alguien ha dicho algo fuera de lugar, un reproche
- Sirven para reforzar la comunicación verbal (si una madre regaña a su hijo, con la expresión facial le informa de la intensidad y veracidad de su enfado)
Queda claro que la función principal de la expresión facial es la expresión de emociones, pero además también comunicamos sobre la intensidad de las mismas. Pero la expresión facial también ha sido estudiada como medio de expresión de la personalidad, de las actitudes hacia los demás, la atracción sexual y el atractivo personal, el deseo de comunicarse o iniciar una interacción y el grado de expresividad durante la comunicación.
La expresión facial está en continuo cambio durante la comunicación. Entre los cambios que las nuevas técnicas de investigación nos han permitido identificar podemos citar las denominadas expresiones faciales ‘micromomentáneas’. Su duración es de una fracción de segundo y suelen reflejar los verdaderos sentimientos de una persona. Por ejemplo, una persona puede estar diciendo que está encantada de ver a alguien y quizá incluso sonría, pero su verdadera actitud se reflejará en una expresión micromomentánea.

TAREA

En base al tema de “cómo negociar”, quiero que desarrollen un caso práctico de negociación para ser presentado por escrito y en exposición. Este trabajo será por equipo. El tipo de negociación será a su elección, puede ser una negociación familiar, laboral, judicial, de negocios etc.
La intención del caso es que determinen en primera instancia:
1. La posición de las partes
2. Los intereses del contexto
1) En su caso practico simulen el que una de las partes negocia en base a su posición y corríjanlo.
2) Preparen anticipadamente opciones de negociación en su agenda
3) Demuestren empatía
4) Una de las partes demostrara desconfianza y temor y culpara a su contraparte de sus problemas. Identifiquen las diferentes percepciones
5) Permite que la otra parte se desahogue y escuchen
6) Establezcan los mas rápido un propósito definido
7) Identifiquen los intereses y discutan sobre ellos
8) Una vez identificado el problema propongan sus alternativas de solución
9) Busquen el mutuo beneficio
10) Encuentre su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (M.A.A.N.)
11) Apliquen los siguientes ejemplos
· Información falsa
· Intenciones dudosas
· Engaño
· Ataques personales
· Amenazas
· Exigencias crecientes
12) Cierren la negociación
Este caso se presentara deberan presentarlo al regreso de semana santa

COMO NEGOCIAR PARTE II

No deduzca sus intenciones con base en sus temores
Con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Es fácil adquirir el hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Además, es lo más seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.
No los culpe por su problema
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al otro es fácil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice. Dejará de escuchar, o lo atacará.
Cuando esté hablando sobre el problema, hay que separar los síntomas y la persona con quien se está hablando.
Comente las mutuas percepciones
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa.
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.
Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso
Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. Aún sin los términos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusión del proceso. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se siente dueñas de las ideas.
Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su parecer. Darle crédito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometerá a defender sus ideas.
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores
Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume en una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.
El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un concepto sobre la decisión de la corte, están quedando bien, no solamente él y el sistema judicial, sino también las partes.
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores.
Emoción
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una negociación sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas. Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.
Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas
iscuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir, “sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetará”. Hacer explícitas sus emociones y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino también hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas.
Permita que la otra parte se desahogue
Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustración y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicológico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas.
Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen sus quejas. Quizás la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que continúe hasta terminar.
No reaccione ante un estallido emocional
El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reacción desmedida, es decir a una turbación del ánimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta.
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. Ésta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil ni aún entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes.
En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estén en la misma habitación, la comunicación de uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hay mucho viento.
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tubo en usted que en térmi8nos de lo que ellos hicieron.
Hable con un propósito
veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no sea fácil de lograr. Antes de decir algo significativo esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación.
Establezca una relación de trabajo
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociación difícil. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta.
Enfréntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
La separación de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
Los intereses definen el problema
El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos
Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. Sin embargo, en muchas negociaciones, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.
¿Cómo se identifican los intereses?
La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes está clara. Cómo hacerlo es menos claro.
Los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes.
Pregunte: “¿por qué?”
Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregúntese: ¿por qué?.
Pregunte: ¿por qué no? Piense sobre la opción del otro
Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que les impide hacerlo?
Dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples
En casi toda negociación cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno.
Uno de los errores comunes en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Pensar en la negociación como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar pero no debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otras influencias.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas
Las necesidades humanas básicas incluyen: seguridad, bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.
Por fundamentales que sean, es fácil pasar por alto las necesidades humanas básicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es el dinero.
Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas.
La discusión sobre los intereses
Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estén concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén escuchando el uno al otro.
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquela claramente cuáles son.
Haga que sus intereses sean vivos
Una sugerencia es que sea específico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripción tenga credibilidad, sino que producen impacto.
Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o legítimos, usted puede presentar con gran énfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones.
Exprese el problema antes que su respuesta
Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharán con cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende.
Sea concreto pero flexible
En una negociación es necesario saber para donde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: “si mañana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?”. Para mantener la flexibilidad, trate cada opción que formule como simplemente ilustrativa. Piense en términos de más de una opción que pueda satisfacer sus intereses.
Sea duro con el problema y suave con las personas
Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quizá lo mejor sea comprometerse con su posición pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su energía agresiva en una negociación.
Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las máximas ventajas con un costo mínimo para la otra parte, se logran defendiendo enérgicamente sus propios intereses.
Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema, es probable que se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del problema.
Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema.
La combinación de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por sí solo tiende a ser insuficiente. Para tener éxito en una negociación se necesita ser a la vez firme y abierto.
Invente opciones de mutuo beneficio
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones:
¨ Juicios prematuros
¨ La búsqueda de una sola respuesta
¨ El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
¨ La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”
Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas
Remedio
Para inventar opciones creativas se necesita:
¨ Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas
¨ Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta
¨ Buscar beneficios mutuos
¨ Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión
Insista en que los criterios sean objetivos
Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la posición según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están dispuestos a aceptar.
Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos.
La necesidad de usar criterios objetivos
Lo más indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los méritos del problema, no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
La negociación con criterios objetivos
Se deberá recordar tres elementos básicos:
¨ Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos
¨ Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos
¨ Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los principios.
En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
¿Qué pasa si ellos son más poderosos? (Encuentre su M.A.A.N.: mejor alternativa a un acuerdo negociado)
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
En toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo, ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor será su poder
El poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las negociaciones entre organizaciones.
Encuentre su M.A.A.N.
Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan tres operaciones distintas:
¨ Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo
¨ Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas
¨ Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jujitsu de la negociación)
Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, usted puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentación de defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentación de contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.
No ataque su posición, mire detrás de ella
Cuando la otra parte afirma su posición ni la acepte ni la rechace. Trátela como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras de mejorarla.
Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema
Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y de atacarlos. Más bien, deje que ellos se desahoguen. Escúchelos, muéstreles que entienden lo que están diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.
Pregunte y haga una pausa
Aquellos que practican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.
El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.
¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?
La negociación basada en principios está muy bien, pero ¿qué pasa si el otro negociador lo engaña o trata de cogerlo desprevenido?
¿O si aumenta sus exigencias en el momento en que están a punto de llegar a un acuerdo?
Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted. Todo el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de táctita de presión. Estas tácticas pueden llamarse negociaciones sucias.
Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la mayoría de las personas reacciona de una de las dos maneras. La primera es tolerarlo. La segunda manera más común de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, usted también engaña. Si lo amenazan, usted amenaza.
¿COMO SE NEGOCIA ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO?
Hay tres pasos: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente, y ponga en duda la letigimidad y utilidad de la táctica.
Para poder remediar algo, es necesario saber qué está sucediendo. Aprenda a reconocer los trucos que indican engaño, los que pretenden hacerlo sentir incómodo, y los que atrincheran la otra parte en su posición. El simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, de que la otra parte la está atacando personalmente para ofuscar su criterio, puede frustrar su intento.
Una vez reconocida la táctica, hágala explícita, hacer explícita la táctita no solamente la hace menos efectiva, sino que también puede conducir a que la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo.
El propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso.
Separe la persona y el problema.
No ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera ilegítima. Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. En lugar de decir, “ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”, ataque el problema: “la luz del sol me da en los ojos y me distrae”.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
¿ Desea protegerse contra las críticas? ¿O quiere protegerse de la tentación de cambiar su posición?
Engaño deliberado
Distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.
Información falsa.
La información más antigua de jugar sucio en la negociación es hacer afirmaciones falsas. El peligro de dejarse engañar por las falsas afirmaciones es grande. ¿qué puede hacer?
Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe. Debe hacerse independientemente de la confianza.
Autoridad ambigua.
La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Después que lo han presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben someterlo a la aprobación de otra persona.
Antes de empezar un intercambio , averigue cuál es el grado de autoridad de la otra parte . Es legítimo preguntar : Que autoridad tiene usted para negociar ? Si la respuesta es ambigua , usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad.
Intenciones dudosas.
Cuando el problema es la ambiguedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.
Haga que el problema sea explícito y utilice sus promesas para obtener una garantía.
Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira.
Una mentira o engaño respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinión. La negociación de buena fe no requiere una revelación total.
Guerra psicológica.
Estas tácticas están destinadas a hacerlo sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.
Situaciones tensas.
Usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunión se hace en su oficina, en una de ellos, o en un territorio neutral. Aunque por lo general se piensa lo contrario, a veces tiene ventaja aceptar que una reunión se realice en el territorio de la otra parte. Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacile en decirlo. Usted puede sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso, o que se continúe en otro lugar o a otra hora. En cada caso, usted tiene que identificar el problema, discutirlo con la otra parte, y negociar mejores circunstancias de ambiente físico en forma objetiva, y con arreglo a principios.
Ataques personales.
Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su apariencia preguntandole si estuvo toda la noche despierto o si las cosas van mal en la oficina. En cada caso, el reconocimiento de la táctica contribuirá a anular su efecto.
El juego del bueno y el malo.
Una forma de presión psicológica es el juego del bueno y el malo. Esta técnica aparece en su forma más evidente en viejas películas policiales. El primer policía amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crímenes, lo hace sentar bajo una luz brillante, lo vapulea, y por ultimo decide descansar, y se va. Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece un cigarrillo al sospechoso, y ofrece disculpas por el comportamiento del primer policía. Dice que a él personalmente le gustaría controlar al tipo brusco, pero que le será imposible, al menos que el sospechoso colabore. Resultado el sospechoso colabora.
De manera similar, durante una negociación, dos personas de la misma parte empiezan una pelea.
Una de ellas adopta una posición dura. “Estos libros valen $8000 y no aceptaré ni un centavo menos”. Su socio se va apenado e incómodo. Por último interviene. Dirigiéndose a la otra parte, dice en forma conciliadora: “¿Podría pagar $7600”. La concesión no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica. Si usted la reconoce, no se dejará engañar.
Amenazas.
Parece fácil amenazar, mucho más fácil que hacer una propuesta. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presión logra lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas, no necesitan hacerlo; existen otras formas de dar la misma información.
Para que las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creíble. A veces las amenazas pueden convertirse en ventajas políticas para usted.
Tácticas de presión desde las posiciones
Este tipo de táctica de negociación propende a estructurar la situación de tal manera que solamente una de las partes puede hacer concesiones.
Negativa a negociar.
Primero, reconocer que la táctica puede ser un truco para negociar; Segundo, discuta su negativa a negociar. Comuníquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por no querer negociar, sino mas bien trate de averiguar qué interés tiene en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.
Finalmente, insista en usar principios. ¿Les gustaría a ellos que usted jugara de esa manera? ¿Quieren que usted también ponga condiciones?
Exigencias exageradas
Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas como ofrecer $ 75000 por su casa, que parece valer $ 200000. El objetivo es reducir sus expectativas. Creen que una posición extrema les dará un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones.
Exigencias crecientes.
Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que le hace el otro. Puede reabrir reabrir problemas que usted creía ya resueltos. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten. Cuando usted reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces tómese un descanso para considerar si quiere continuar la negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción impulsiva y les señala la seriedad de su conducta. Cuando regrese, actuará con mayor seriedad.
El socio inconmovible.
Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificarla negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca la táctica. En lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.
“Tómelo o déjelo”.
No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme. De hecho, la mayoría de los negocios en Norteamérica se hacen en esa forma. Si usted entra a un supermercado y encuentra una lata de frijoles con un precio de 80 centavos, no trata de negociar con el administrador del supermercado. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación, concluirla diciendo, “Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe decirse con más educación.
NO SEA UNA VÍCTIMA
Es difícil decidir qué significa negociar de “buena fe”. Usted es el único que puede decidir si quiere utilizar tácticas que usted consideraría inapropiadas y de mala fe si se usaran en su contra. .
Para concluir
Usted ya lo sabía
Probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera. Lo que hemos tratado de hacer es organizar el sentido común y la experiencia de manera que provean un marco de referencia útil para pensar y actuar. Mientras más consistentes sean estas ideas con su conocimiento e intuición, mejor.
APRENDA HACIENDO”
Un libro puede mostrarle una dirección prometedora. Haciéndolo tomar en cuenta las ideas y lo que usted está haciendo, puede ayudarle a aprender. Nadie, excepto usted mismo, puede hacer que usted adquiera habilidad.
“GANAR”
En la mayoría de los casos preguntarle, a un negociador, quien va a ganando, es tan impropio como preguntar quien va ganando en un matrimonio. Si usted hace esa pregunta sobre su matrimonio, ya a perdido la negociación más importante; la negociación sobre qué clase de juego se va a jugar, sobre cómo van a tratarse entre ustedes y sobre cómo van a resolver los intereses, compartidos y diferentes.
Este libro es acerca de cómo “ganar” ese importante juego. Para que sea mejor, el proceso debe producir buenos resultados reales. Ganar con base en los méritos pueda no ser la única meta, pero perder no es la respuesta.
PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS.
¨ “¿Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por una posición?”
Negociar por una posición es fácil, es una manera común de proceder es algo que no requiere preparación, que todo el mundo comprende.
¨ “¿Que hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?”
En la mayoría de las negociaciones no existe una respuesta correcta o justa, la gente propone distintas normas para juzgar la equidad de una solución. Sin embargo, el hecho de recurrir a normas externas facilita las discusiones. Un resultado basado en las prácticas de la comunidad y en unas normas de justicia es más sabio que cualquier resultado arbitrario. Al basarse en normas se reduce el costo de tener que “ceder”. Algunas normas son más persuasivas que otras.
¨ “¿Debo ser justo aunque no necesite serlo?”
No sugerimos que usted deba obrar bien por amor al bien; tampoco que deba ceder al primer ofrecimiento; tampoco que nunca pida más de lo que un juez o un jurado considere justo. Solo sostenemos que recurrir a normas independientes para juzgar la equidad de una respuesta es una idea que le servirá para conseguir lo que merece y para protegerse de los abusos.
¨ “¿Que debo hacer si el problema es la persona?”
En la negociación, hay que caso omiso a los asuntos relacionados con la persona porque es un riesgo grande.
¨ “¿Debo negociar incluso con terroristas ?”
El dilema no es si debe negociar, sino cómo. Se debe negociar con terroristas, en el sentido de que usted trata de influir en las decisiones de los terroristas; usted está negociando aunque no trate con ellos. Negociar no significa ceder. Son muy altos los costos del rescate y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por medio de la comunicación se podría convencer a los terroristas de que no se les pagara ningún rescate.